管理问题根源在岗位，答案在流程
【摘要】: 管理问题经常反应在人的身上，但问题的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，岗位上的员工就不清楚这件事该怎么做，容易出现失误。管理者的责任在于让规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计 ...
管理问题经常反应在人的身上，但问题的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完 善，岗位上的员工就不清楚这件事该怎么做，容易出现失误。管理者的责任在于让规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上， 这就是管理的逻辑。在公司的经营过程中,管理者要意识到细节的重要性。海恩定律清楚地说明了细节的重要性，他认为:每一起严重事故的背后，都有9次轻微事 故、300起未遂先兆、1000起事故隐患。这说明所有的安全问题，都是由于不重视细节所造成的。管理是关注过程，而不仅仅是结果，紧抓工作过程中规定动 作的执行才是管理的核心。
细节与态度
德国人是非常死板的，明明知道螺丝是圆的，但是如果图纸上画的是方的，他只会按照图纸做，绝不会提醒你螺丝是圆的。有一次，我在德国问一个小伙子，从一个 镇到另外一个镇要走多久？小伙子说:“不知道。”我说:“你是本地人怎么会不知道呢？”他说:“先生，我只知道这个距离是4.2公里，我不知道你的行走的 速度，所以没有办法回答要花多少时间。”我心想，这家伙怎么这么笨呢？如果问中国人回答就很简单:一支烟功夫或者一顿饭功夫。我们走了两分钟，小伙子就追 上来了，说:“现在我知道你要走多久了，因为我看到你步行的速度。”我们认为德国人笨，但从管理的角度来看，我们就需要这样一丝不苟、严格按照规定来执行 的人。
如果态度没有调整，就不能正确理解工作规则，导致管理难度增大。所以，先要调整员工的态度。方法有如下几种:
引爆点领导法。将管理中曾经出现过的重大失误、造成的巨大伤害展示给大家，将这个后果引爆，引起让大家的思考，让大家明白坚决执行工作流程的必要性。家长 都有小孩的经验，小孩哭闹的时候很多家长都束手无策，用引爆点领导法就很有效，比如，先把小孩的哭声录下来，等他不哭了就放给他听，让孩子明白这种噪声有 多讨厌，这很管用。员工教育也是一样，把错误展示出来让他们吸取教训。
中央平现象。团队中总有一些突出分子是产生负面影响的重要因素,集中精力做好这些人的工作,以此迅速带动整体人员的转变。
鱼缸管理。将公司管理的重要指标和状态定期展示给大家,让大家时刻都清楚目前的状况。这就像养金鱼,金鱼在鱼缸中的一举一动始终是透明的。例如，每个企业 都有员工迟到的问题，通常的管理方法是罚款、通报批评等，我的办法是只抓核心,公布我直接管理的迟到干部名单，把他们这种不符合规则的现象暴露出来，以此 来警戒其他员工。
风纪扣原理。设计一些简单的训练程序，让大家习惯服从命令。军装上都有风纪扣，部队要求每个军人都必须扣好风纪扣,其实,扣不扣风纪扣与军人的作战能力没 有任何联系，风纪扣的作用只是让军人养成绝对服从的习惯。叫你扣上就得扣上，没有任何理由。服从与军队的战斗力有巨大的关系，在战场上，让你冲就得冲,不 能问为什么，服从命令是条件反射的行为，不需要思考。但是,企业的管理相比之下就差很多，员工对于上级布置的任务经常会讨价还价，用自己的思维来调整企业 的规则，所以,要改变下属的态度就需要设计像风纪扣这样的东西，通过简单的形式让大家养成服从的习惯。
细节与标准化管理
如果想让一个管理能够连续下去，能够从A企业复制到B企业，就必须实现标准化。
标准化不是一朝一夕的事情，一般来说需要经历三个阶段:
第一阶段:明确。解决管理规则有无的问题。
第二阶段:准确。对岗位和流程的表述尽可能准确，不能让下属产生歧义。ISO9000里有一个非常核心的思想:写你所说的，说你所做的，做你所写的。写、说、做应该完全一致。因此，对于流程和岗位规范的描述一定要准确。
第三阶段:精确。精细化管理是指规则的精确，尽量数据化。
管理层次的划分
管理的过程就是流程穿越岗位的过程。每个部门都有一些不同层次的行为，一件事情通过流程穿越不同部门的不同岗位，这是管理中的正常状态。管理分为以下几个层次:
第一层次:基层管理者。主要工作是深入调研，帮助中层和上层管理者了解正常的管理状态，了解基层的第一手材料。
第二层次:中层管理者。每位中层管理者都是某个领域的专家，主要工作是站在专业的角度对深入调研的数据进行分析。
第三层次:高层管理者。高层应该做的是明确重心，在中层专家分析的基础上确定哪些事是近阶段管理的核心，也就是做决策。
明确重心之后，高层管理者的工作重点是制定规则，使整个团队能按照规则去做。中层干部则在高层制定的规则上进行细化和分解，达到规则专业化。比如，高层希 望调整公司的资金结构，适度参与基金的投资，只要确定了这个方向，接下来关于资本结构怎么调整、基金投资怎么做，应该是分管财务的管理者要考虑的事，由他 们拿出详细的操作方案，报上层决策者批准。基层应该做的是进行员工的培育，把管理规则变成员工的行为习惯。因此，管理的层次是可以通过高中基三个层面来实 施的。
管理层次的划分对于把握管理的节奏，把高层管理者从日常琐事中解脱出来有重要作用，这也是时间管理的第一原则——岗位定位原则。每个管理者都要明确自己岗位的具体职责，在工作中明确以下几点:
第一、发现点的问题、寻求面的解决。管理者应该着重思考类型性问题，偶尔有员工迟到不是大问题，如果你发现下属多次迟到，就应该考虑他是不是在闹情绪，是不是有想法。如果有很多员工迟到，迟到的面达到了30％，这就说明管理松懈，就是从点的问题上升到了面的问题。
第二、问题出在岗位、答案藏在流程。管理问题经常反应在人的身上，但问题的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，岗位上的员工就不清楚这个事该怎么 做，容易出现失误。中的油井在四川的开县曾经发生井喷，很多人都责怪基层一线的人，他们当然有一定的责任，但是，更重要的责任是他们的上司。现场工作的很 多流程设计存在问题，比如流程中规定:出现紧急情况，一线人员没有临场处理的权利，一定要请示上级。但是，很多高层领导的私人电话不公开，晚上没有办法联 络上，对群众的宣传疏导以及应急预案都没有，这些都是高层管理者的问题。很多管理问题看上去是一个人的问题、一个点的问题，事实上是整个管理的规范问题， 流程设计的问题。
第三、岗位阻截了流程是因为操作的缺位。有了流程，但是员工没有按照流程来做， 这也是干部的责任，因为培训不到位。英国的企业把一个大学生培养成中层管理者，前后需要20年的时间，培训总成本是75万英镑。日本一个普通员工的入职教 育培训，平均投入成本是400万日元。合格的劳动者需要成长的过程，流程做得再详细，如果缺乏严格的训练，他们就无法成为熟练的操作人员，管理还是没做到 位。
管理者的责任在于让团队规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上，这就是管理的逻辑。
第四、流程的实施要借助一系列的工具和手段。很多问题的解决要最终靠具体的管理工具。国家的出租要管理很多在外车辆，他们的管理方法非常科学，每辆汽车上 都装了一个卡片，自动记录出发的时间、停车时间、熄火时间、公里数、耗油等详细信息。车在某个时段跑了多少公里、是否堵车、是否超速，每时每刻都在管理人 员的关注范围之内。这些技术使得司机即使在外面都处于严密的监视之中。
第五、监督和授权并行。监督是管理中一个非常关键的环节，如果只强调信任，不强调监督与控制，就一定会出问题。管理者接受监督是管理的要求，监督是一种保护也是一种爱护，这样就不容易出问题。
细节的意识是需要培养的。细节思维训练可以帮助管理者有效培养下属的细节意识:
第一、做清单训练。学会做每天的工作清单，这是养成细节思维的第一个做法。通过反复严格的训练，慢慢养成一种比较严密的习惯。
第二、明确结点。结点是指岗位与岗位之间、部门与部门之间、企业内部与社会的衔接。事情的流程都有输入和输出两个方面，管理中最容易出问题的就是输入与输 出的衔接部分，所以要通过一系列手段来训练员工集中关注结点问题。在企业实施的训练中，通常提倡三种做法:
一、承诺制。给下属布置任务，尽可能以签单的方 式，强化责任感与衔接的准确度；
二、进度表。若干人做一件事情必须列进度表，使每一个人都知道具体的时间、地点、成本、负责人、验收标准等等，这样可以让 大家之间的衔接比较严密；
三、口头复述。有些简单的命令和指示不一定写条子，让下属养成口头复述的习惯，防止指令的误差。
第三、换位思考。多为下属、客户考虑，只要养成为服务对象思考问题的习惯，细节意识自然就有了。
第四、定时、定点做一件事情。长期这么做思维就会非常缜密。
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