怎样写出让领导重视的工作报告
摘要: 工作报告就像一部TVB电视剧。如何让剧情扣人心弦？如何能让观众有口皆碑？如何调整布局？
做事不如做人，做人不如做神。想要成为神一级的员工，必须要学会将成绩表现出来。除了定期的月报以外，工作报告也是必不可少的敲门砖。通过工作报告，让直属领导看到你的成绩，甚至得到更高一级领导的肯定，你就大有前途了。
工作报告的核心价值
对 于碌碌无为者而言，工作报告就是一场企业形式秀。他们普遍的心态是，只要业绩好，工作报告就算随便复制粘贴一下，领导也会得过且过。既然是一场形式，又何 必太过认真计较呢，说不定多玩两把牌的投资回报率都比写报告强。对于他们的态度，我们不能嗤之以鼻，毕竟这是他们选择的人生方式。
工作报告并非一种单纯的工作要求，而是领导对下属的思维锻炼，同样也是他们学习、了解市场情况的重要手段。高层领导没有时间对一线做到全盘、细致的拜访，通过各种总结和报告，他们可以清楚知道整体市场的变化趋势。
我们假设一下，如果你是高层管理者，每天看到的都是千篇一律的总结和报告，突然一天发现一个思路清晰、观点新颖，同时给自己极大启发的工作报告，你是否很想见上一面写这篇报告的人。如果当面了解后，发现此人与报告显示出的能力一样强大，那么后期升职空间就不言而喻了。
所以，工作报告是在领导面前表现的最佳时机。
工作报告的布局
事实上，一个报告就是一个思路的呈现，这就像一部TVB电视剧，如何让剧情扣人心弦，如何才能让观众有口皆碑，主要依靠整体剧情布局。如果没有背景阐述就直接导出剧情，实在太过唐突，观众也没有什么口味了。所以，如何调整布局，是整个报告卖座与否的关键。
如果我们想写出优秀的工作报告，就得像美国大片一样，来个续集或者后传什么的。所以，工作报告中应有总结和规划两部分，并且二者是两种不同的风格模式。
工作总结就像第一部，必须打出响头，续集才能叫座，观众才会掏钱看续集。因此，总结部分必须有一个高潮来吸引观众，到计划部分再来一个，双剑合璧才能威力无穷。
第一步：了解受众关注点
报告的目的是传达某种观点，在叙述观点前，必须告知受众群体这种观点的产生过程，及此观点对于经营有何帮助。说的透彻一点，就是满足报告对象的需求，解决他们目前遇到的销售额、渠道管理中的核心问题。
一般情况下，领导在每月月度会议中，或多或少都会提到现在的困惑。如果稍微留心一下，你可以将每月领导所提及的问题进行汇总，其中提及率高的问题就是公司上层关注的焦点。了解到领导关注的焦点后，我们再进行解析。
一直困扰公司的问题或困难，肯定是由多种小问题组成的环套，层层相扣、相互叠加，这被称为“环形思维模型”。如此多的小问题，又拧成一个大问题，让领导想起来头疼，看起来心烦。不是他们不想解决，往往是无从下手，到后面只能头疼医头、脚疼医脚，问题无法根治。
要对付这种情况，我向大家推荐另一个模型：“金字塔分析模型”。这个模型能有效 协助我们整理思路，如图1。最下层是收集的各种反馈问题汇总，将问题分类罗列出来，如“酒店住宿费的利润对酒店利润没有贡献”、“餐饮部的损益和饭店整体 的损益有密切关系”等。然后，我们可以对这些问题进行总结，归纳到第二层次，即“酒店的收入高低依赖餐饮部利润”等。通过归纳，问题会进一步集中，我们再 对问题按严重程度进行排序或梳理，最终找到最紧急、最重要的问题，并找出解决问题的关键。
通过此类办法，我们可以更有逻辑地整理出上级的关注焦点。找到焦点后，我们便完成了第一步布局。
第二步：用报表阐述问题
做销售时，最简单也是最容易让人信服的证据，就是报表和数据。你告诉领导问题是怎样的，但空口无凭，领导不会相信。如果有分析流程，然后得出结论，他们可能才会认同。
《市场营销》教材上教育我们，要先从数据中找问题，再到市场上予以确认。在此我可以向大家保证，对于众多民营企业而言，这都是瞎扯。
当市场环境好时，众多民营企业都在忙着抓产量、抢市场，没几个会有危机意识，将 危机防范于未然。所以，最为简单的办法便是先将问题收集分析，再用数据予以确认。虽然这样一来，你的报告有主观因素在里面。但大家试想一下，如果大部分民 企都会通过数据分析提前发现问题，中国企业将是多么的强大，想要一统全球经济江山简直易如反掌。事实是这样吗？显然刚好相反。所以当陷入困境时，问题早已 错综复杂。因此这种与标准教科书上背道而驰的法则，恰恰十分适用于国内企业。
当然，如果发现数据与预先设想问题大相径庭时，请以数据分析为准，说不定你也会有新的发现。当数据分析做好之后，你的报告前奏部分就完成了。
工作报告的高潮：
剖析问题
剖析问题是工作报告的高潮部分。对工作中出现的问题要深层次剖析，最好发现领导层至今没有看见的问题，让他们有种恍然大悟的感觉，这才是非常理想的预期效果。
如何剖析问题？我可以讲一部分，但另一半要靠你自己。
如何剖析问题
领导每天在哪？他们大部分时间都在开会，或者在准备开会。他们在一线市场的时间多吗？不多，而且能呆在一个地方把某个问题了解清楚更是不可能。那么，谁最了解一线市场？只有你自己。
当企业遭遇市场困境时，老销售员通常会将问题归结于市场环境的原因。根据羊群效 应，这一举措往往会得到其他销售员的高度认同。公司领导长期接受此类信息，不管他毅力如何坚韧，多多少少也会感染悲观氛围。长期以往，企业问题就会被掩盖 了。而你要做的，就是擦亮眼睛、闭上耳朵，去选择真正的关键问题所在。
危机是一个此消彼长的市场扭转过程。看看宜家、优衣库等众多企业，他们就是在危机中一跃而起的超级霸主。当别人都在关注危机本身时，他们幸运的发现了解决之道，仅此而已。
剖析问题时，我们必须从市场了解两个关键点：
1．企业遭遇的问题。比如，是所有销售渠道全线下滑，还是部分渠道正在增长？如果是某一渠道下滑，除了大市场环境因素，是否还有操作或者是管理问题在里面。了解完渠道后，再观察一下产品。我们可以先将产品按品类或品项区分，再进行分析。
从这些分析中，我们很可能找出一些端倪，又或者发现一些从未被人了解的新契机。如某一级市场业绩增量、新兴品类突然有放量上行空间等等。
2．观察同行业其他企业。其他企业是否同样业绩下滑？他们下滑的原因（渠道、产 品）是否相同？有逆势而上的吗？分析一遍之后，此时的你必定是处于一个朦胧的状态，好像问题清晰了，但又好像有点错综复杂的感觉。那么就先将自己的分析记 下来，让脑子先轻松一下，然后再通过逻辑分析，找出问题的关键所在。
如何总结问题
问题分析完之后，还需要将自己的分析在报告中呈现出来。
第一部分是要展示出你如何发现问题的。先将数据予以整理，必须利用表格形式将所有数据用饼状图、线形图等进行罗列，切忌使用全文字来说明数据。
第二部分是将数据中的问题与市场中出现的问题相互结合。此时要表达出极强的震撼 力，目的是引起领导们的注意，让他们了解你发现的问题的严重性，这样才会高度认同你后续的观点。最好的办法就是整理出市场照片，比如某一产品滞销，现在若 要求经销商打款进其他产品，就会造成滞销产品占用资金和仓库。而高层并不了解情况，并说这个经销商再不进货就换掉。你怎么办？那就将各个经销商滞销产品大 量堆积在仓库的照片放上去，并在旁边注明滞销产品占比多少，有滞销产品的客户数量，占经销商总数的比例是多少，将这些库存消化后能腾出多少资金……
第三部分是问题总结。事实上，在你阐述问题时，领导自己就已经总结好了。这部分 的重点是进行联想，把汇总的问题及将会出现的后果联想起来，也就是将你发现的问题重复一遍，提醒问题后果的严重性，以达到双重震撼的效果。如滞销品不处 理，后期会成为临期品，经销将会大规模杀价倾销，可能会带动整个大盘串货现象频发，甚至会影响到主营产品的销售额。
使用小道具，让工作报告脱颖而出
对统一提交的报告，公司都有规定的格式或模板。但千篇一律总是让人厌烦，所以使用一些小道具，绝对能使你的报告脱颖而出。
道具一：表达的美化
建议字体使用“微软黑体”，这会在播放PPT时醒目很多。在一句话中，如果有特别想突出的话或词句，可以标成其他颜色或者放大字体。
如果是做成PPT形式，字一定不能多，可以多用图片体现，旁边再配以简单的文字说明，以达到简单明了的效果。这样一来，领导才能利用最少的时间，了解你最清晰的意图。
道具二：让你的背景与众不同
大量的标准PPT背景，看久了会让人感到呆板。在公司统一背景基础上，加一些创意的小插图，会马上让你的报告与众不同。
道具三：“雷人”的标题
按道理来讲，往往是先确定标题再进行报告内容梳理，但很少有人能够拥有如此精准的逻辑思维。所以不妨先把报告内容完善，再细细读上一遍，重新整理出一个极度吸引眼球的“雷人”标题，先将观众的注意力拉过来再说。
对着镜子演练，提升现场感染力
优秀的职场人士的报告，绝对不是那种照本宣科的讲演。我们要努力提升自己的现场感染力，这个奇妙的东西将伴随你成功的一生。
最基本要求：记住你的报告
报告是你自己做的，所以脑子里应该有很清晰的印象。当然，不是让你将每一个字都背下来，但必须知道每一章节的主题内容，可以在报告中做一些小符号提醒自己。
报告中的数据你必须记牢，强调一下，必须记到小数点后两位的精确值。这样做的好处，在于当汇报时，精准的数据能使听者认同你对工作的细致程度，同样也能说明你对此事的认真态度。
动作：展示你的行动魅力
自己练习时，请加入一些行为动作。动作能提升你的表达效果，同时在丰富但绝不喧宾夺主的情况下，你的动作能给人以感染力。
表情：让人信服的铁证
要让观众随着你的报告一起进入你的思想，必须让报告有跌涨起伏的过程。报告时，你的脸部表情就像背景音乐，让你的脸成为带动观众的向导，你的坚决、你的毅力、你的困惑，都从表情上予以体现，让他们进入你精心设计的背景之中，让他们融入其中倍受感染。
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