设备管理咨询项目的三种顾问与三种企业
撰文：成都华标企管 首席顾问 蒋良君 2013-6-10
笔者从事设备管理咨询多年后，对所辅导的企业也是尽己所能，全力以赴，觉得设备管理咨询要达到项目目标的预期要求，取决于顾问的专业度和企业的执行力。这些年一路走来，发现客户对需求的把握也逐步清晰，对顾问的要求也越来越严。
企业在咨询需求方面，已逐步趋向理性和明确，这主要体现在咨询合同附件的技术方案上。回顾曾经，2010年左右的技术方案非常粗略客户也愿意签订合同，部分国企还不用招标，同业竞争比 较少。而今，技术方案都对应客户提出的需求，更具有针对性和易实施性，但同业竞争相对多了，这对咨询方而言，又是一番人际关系、公司品牌、专业技术的较量。
企业在对咨询顾问的要求方面，而今是介于管理和技术之间。引用很多客户常说的一句话：“您就告诉我如何做就行，理论的东西我了解。”这对咨询顾问提出了挑战，必须既有理论（会上课），又会实干（能结合企业实际需要出具有可操作性的建议方案）。
咨询公司普遍的共性，新 成立的咨询公司以质固本，致力于做好每一单，希以质取胜而逐步拓展市场。成立几年后的咨询公司，有的由于追求发展规模或业务量大时，顾问的量和质不能满足 公司发展的需要，缺少能独当一面的专业咨询师则成了很多咨询公司发展的瓶颈，这也是很多咨询公司很难突破的。可见，咨询公司也是在不平衡中不断需求平衡。 就个人看法，咨询公司的发展，咨询质量比公司规模更重要。因咨询不像硬件产品，你看得见摸得着，咨询服务，更多的是需要客户对咨询方认可的口碑，这比什么 广告都好。
通常，咨询公司的骨干成员，专业水平都不错。咨询是一项创造新性工作，一个行业的不同企业，也不能用同一种方法去辅导。虽然咨询有所谓的套路（做某事 的标准化程序或通用要求，或类似咨询案例或模板），但套路只能使顾问以方法而不能使顾问以巧。巧，靠咨询师结合企业的需求去创造性解决问题。对于咨询师的 水平，企业请咨询师指导同样的项目内容，咨询师的专业度即可分辨。这个分辨，就是很多咨询公司存在的普遍现象，有的咨询师被客户点名提供服务比较多（出差 也很多），而有的顾问出差则很少。这就像酒楼的菜，大家认为好吃的或招牌菜，被点的频次则比较高。若要成为“点击率”高的咨询师，则必须付出别人更多的时间和精力，在更新自己的知识上，在为企业写改善建议方案上，在咨询工作的总结提炼上，在行业会议或 公开课的演讲上，在编写书籍及论文上、在写网站或微信等软文上。付出一定会进步，不进则退。有的客户说，看见某顾问的课件2年前和现在的一样，说明这个顾问的知识更新或工作总结 提炼方面的工作不足。作为咨询顾问，专精一种能力，把一件事做到极致，而且能为客户创造出“新”的价值，创造出新的客户满意，你就会成为“招牌菜”。
咨询公司，是靠咨询师的智慧来创造价值的，因此，咨询公司对咨询师的甄选、培养、留用、解聘，以及责、权、利的平衡，先搞定人再搞定事，这对咨询公司的高管而言极富挑战。
咨询公司的顾问，按个别企业项目负责人总结的，分为3种：
第一种：擅长讲课，但不擅长指导。（通常，此类顾问理论水平较高，口才一流。）
第二种：擅长指导，不擅长讲课。（通常，此类顾问在某方面的技术很专精。）
第三种：即擅长讲课，也擅长指导。（这是咨询公司的宝贝，也是最受企业欢迎的顾问。）
这三种顾问各有其长，主要是在于咨询方的项目负责人如何根据项目需求而组合人员，发挥其优势。咨询公司培养咨询师的最佳方式就是在项目中成长，咨询案例相互学习。
接下来，我谈谈设备管理项目和三种企业。
我把我服务过的企业分为三种，即：越野车型、拖拉机型、板板车型。
第一种：越野车型。
越野车型企业的特点：高层、中层、基层都比较主动积极，创造性工作。项目内容都能落地（做实）。
高层在资源和人力配置方面，自己参与方面，能用实际行动体现决策层的支持与重视。中层及基层领导，80%以上的都主动积极。在整个项目的过程中，能在咨询 顾问提供的指导方案上创造性工作，项目的效果通常超过预期，而且会形成一些亮点，易成为该行业在某方面的标杆，也能作为咨询方的精品案例，对潜在客户具有 口碑式的宣传效果。咨询方能遇到这样的企业，就像找到了理想中的爱人，是缘分。
企业在同一年内引入的项目数量：通常是1-2个，或者用几年时间做好一件事（指某个管理模式或项目）。
第二种是拖拉机型
拖拉机型企业的特点：能跟上项目进度要求，基本能达成目标（或目标的80%）。项目内容部分落地（做实）。
拖拉机型客户，通常有以下几个方面的不同点：
上层主动中层被拉动。高 层强力推进（体现在大会讲小会说，现场看现场说。），中层迫于权威或被考核的压力而做。如：某公司下面有几家公司，公司领导想做，而下面的公司从内心而言 不想做。这样的企业，通常换一把手（老总）后，其项目效果，很多企业会跌入低谷（主要体现在对资源的投入上，样板单位的效果不如非样板单位）。
部分中层主动高层被推动。通常是某个归口管理单位为提升某方面的管理水平或解决某方面的管理问题，在导入管理项目前先和主要的利益单位领导取得共识，并获得高层的同意，再引入咨询项目，有几个单位能主动推进。这种推动也有两种现象，一是项目开展一段时间后，当一把手看到项目有效果时，则被这种推动的力促进决策层关注，并能得到决策层更多的资源支持。另一种则是，决策层仍然保持无动于衷的心态，很少关注，在资源提供方面也非常保守或不足。
企业在同一年内引入的项目数量：通常会超过2个或以上。中层最苦不堪言的是，高层同时引入多个管理项目或模块。或几个归口职能部门都同时在一年内，引入各 归口管理单位的咨询项目，中层就成了针鼻子，很多线都往一个孔穿，中层的精力有限，单位的资源有限，因此，通常项目很难做扎实，多数是“蜻蜓点水”，而项 目也都能顺利结题，大家都好过，是否真的做实，大家心里都明白。说实在的，企业一年能把一个管理咨询项目做扎实就很不容易了，管理欲速则虚，渐进则实。
第三种是板板车型
板板车型企业的特点：上层下层都比较被动，项目效果很难达到预期目标，项目内容多数没落地。
这样的企业，通常是决策层口头上很重视与支持，但基本不从资源提供上体现，更谈不上亲自参与或营造氛围，还有个别的对项目推进的主要工作也不清楚。中层多 数比较被动，项目实施进度通常滞后或严重滞后于项目计划安排。这样的企业，通常做了项目后比没做前有进步，但与同业同时间单位内相比，其所取得的效果相对 差。特别是要根植于员工的思想上、落实到员工行动上的，基本上是美丽的花环，看起来有健全的制度流程和标准，但没落地。
咨询方像老师，传道解惑，提供符合企业实际的改善思路和改善建议方案，但是否落实，是否能做到位，关键还在于企业。这就如很多企业都有合理化建议管理制度，都有开展活 动，但真正能形成改善氛围的企业，则凤毛麟角。再如6S，简单的理论和方法，但真正各方面都做的比较好的企业，也是屈指可数。
作为咨询方，遇到这样的客户，算是不幸。通常是功倍事半，付出很多辛劳，却很难取得预期的效果。这种客户，就是典型的“学生是不可被教的”，因学生自己从 心里就不想学习或进步，老师再如何教也是徒劳无功。这样的项目，甲乙方都比较累。通常，非常有实力的咨询方，多数会在项目中则终止服务（如：麦肯锡）。在 咨询营销里，这类的客户通常被称为“烂苹果”，咨询方吃多了就会拉肚子，更甚者，会影响咨询方在该业界的口碑或品牌。
设备管理及现场管理咨询，其核心工作就如何把基础的工作做扎实，解决企业运行中在设备、现场管理方面的不足或存在的问题，是应用科学，是干的理论，没有啥 高深的东西。项目是否能做好，引用一位厂长说的：“不是能力的问题，关键是心态的问题。”因只要心态积极，不懂的我们可以去请教去学去探索，解决问题的方 法总比问题多。夯实基础工作，要把简单的做好，把粗的做细，把细的做精，也很不容易。
以上三种类型客户，是在某个阶段相对而言的，可能是动态变化的。如：越野车型若遇到换了一个一把手，很可能会变为拖拉机型的。在设备管理咨询项目方面，多 数企业属于拖拉机型的，因很多企业的设备管理部门处于弱势地位，不如生产单位在领导心目中那么重要，是典型的心有余而权不足。
总而言之，要做好一个项目，需要咨询方和企业方共同努力，需要专业的顾问和企业强有力的执行力。不管是以上哪种类型的企业，通过导入了项目，或多或少，企业方面参与的人，都会在项目中成长，而成长的快慢和高度，取决于个体。
您的企业若是在导入管理咨询项目，思考下，你的企业属于哪种类型的（越野车、拖拉机、人力板板车）？您遇到了哪类顾问？
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