实现员工发展，向伟大企业学什么?
文／ TEXT ： 宝钢经济管理研究院竞争力研究课题组
【摘要】 “企”字人为上，无人则止。企业的可持续发展，员工发挥着最根本、最重要的作用。宝钢新一轮发展规划，首次将“成为员工与企业共同发展的公司典范”纳入公司愿景。在员工发展方面，世界上伟大企业都有自己的突出表现，希望本文能为大家带来些许启示。
IBM —— 学无止境
在美国纽约IBM公司教育中心门口写着这样一句话 ：There is no limit to knowledge（学无止境），这句话真实反映了IBM对员工培训的重视程度。
在IBM的百年发展史上，其始终视员工为企业最重要的资产，按照“人才培养，技能提升”的原则，为员工提供尽可能完备和广阔的职业发展空间，帮助他们实现自己的理想。
反映在培训投入上，每年IBM的培训费用约占公司总收入的1%-2%，2010年IBM的培训费用约为7.5亿美元，人均年培训费用达到了1750美元。在公司入职培训时有这样一句话 ：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最终会变为蓝色。”事实上，入职培训只是IBM培训的一个组成，随着职务的升迁，系统性的培训极其丰富，培训内容不仅有技能，还有处事能力、人际关系训练及其他策略性训练。一线基层经理一年要接受80小时的课堂培训，内容包括公司历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧 ；对于部门
经理则为其专门设立了中层管理学校，培训内容以公关外交、人员管理、经营思想及公司战略为主，其中的佼佼者将被要求学习哈佛、麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程，时
间从一周到一年不等。至于2300 名高层部门经理，则要参加为期两周的跨国公司经理培训，内容五花八门，只要与本公司相关的，从南美到中东，从贸易逆差到联邦预算，无所不包。
如此完备详细的员工培训系统，如此专业对口的员工培训课程，可以说，IBM真正做到了学无止境。美国《时代周刊》曾这样评价IBM ：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生
活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价，而以“学无止境”的精神不断促进员工成长，或许正是IBM成功的奥秘所在。
GE —— 群策群力
GE作为世界上最大的集技术、制造和服务业为一体的跨国公司，其在员工发展方面的努力历来为人称道，尤其是在1981年至2001年韦尔奇担任公司总裁的二十年间。韦尔奇认
为，传统的科学管理回避了企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的，因此韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，他主张要赢得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，
企业才有凝聚力。员工把“心”和“脑”的潜能都用在企业发展上，企业就能无往而不胜。
为了实现这个目标，重要措施之一是铲除“高墙”，“高墙”就是层级和内外之间的隔阂。对此，GE推出了一系列动作，包括建立彼此信赖、赋予员工权利、清除不必要的工作、组织重构等。而彻底改变GE的，是此后推出的“群策群力”计划。“群策群力”有一个前提，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他们的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体行动时，整个组织就会充满难以估量的活力、创造力和生产力。GE每年举办几十万场群策群力代表会议，被激发出的点子不计其数。它旨在以简明的方式打破官僚体制，并迅速解决组织问题。来自组织不同级别和职能部门的员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问题或高层主管所关注的问题。大家分成小组检讨“过去惯用的做法”，并对如何大幅改善组织流程提出建议。改善组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”，一直做到有结果为止。
“群策群力”计划几乎可以用到任何形式的组织上，不仅激发了团队的积极性和主动性，员工也因此得到了快速的发展。用韦尔奇的话说，“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。”
微软 —— 打破隔阂
等级隔阂是人与人之间的关系难以融洽的一大原因。不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的，它的存在妨碍了员工之间的相互沟通，不利于增强企业凝聚力，阻碍了员工为共同的事业齐心协力、共同奋斗。因此，在管理工作中应尽可能地消除由此产生的不良影响。
微软公司在内部人员关系的处理上就是这样做的。比如 ——“平等的办公室”：只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔•盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。这种做法与其他公司不同，它使员工工作起来心情舒畅。
“平等的停车场”：在微软公司各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔•盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择停车位。不过，比尔•盖茨从未因找不
到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些优秀人才心甘情愿地留在微软。
三星 —— 重视个性人才
三星集团创始人李秉喆一直坚持“人才第一”的经营理念，对优秀人才的推崇甚至崇拜是三星成功的关键。
三星内部流传着这样的观点，即“一个优秀人才就能够养活十万人”、“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个一段围棋手”（围棋一级为业余最低等级，一段为专业最低等级）。
所以，在三星完备的人力资源体系中，一个突出的亮点就是 ：注重吸纳“天才”、善用“个性”人才，甚至把拥有“天才”作为人才战略的首要任务。天才战略的结果就是，三星拥有了大量具有世界一流水平的“天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者, 不断为三星创造着奇迹。
所谓的“个性”人才就是虽然与“天才”有差距，整体看也不算十分优秀, 但他们对某些特定领域兴趣浓厚、才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群, 在组织内部协调共事方面存在缺陷, 令许多企业经营者厌烦，但三星认为,这样的“个性”人才对事业极为执著, 有望成为特定领域的专家，一旦扬长避短, 便可担当大任。甚至电脑黑客也可以因为技术出众而被聘进三星从事开发工作，这些并没有接受过正规教育的怪才，对三星技术创新的贡献不容忽视。此外，为了确保各种人才库，三星电子还运营着多种会员俱乐部，从职业游戏玩家到新春文艺活动当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。因为，这些人的创造力和构想是被正规教育所“驯服”的“千篇一律的人”无法追赶的。
不拘一格吸纳人才，大胆任用多种类型的人才，促成了今天三星强大的创新能力，正如我们所知，其在消费电子领域的某些方面甚至已经领先苹果公司。
综上案例，归结一点，就是这些伟大公司的人本管理理念贯穿了企业管理的全过程。IBM的“学无止境”体现的是企业人力资源理念，人力资本的升值也决定了企业价值的提升。GE的“群策群力”和微软的“打破隔阂”，体现的是“你中有我，我中有你”的交互式管理思维，在管理中突出体现领导与员工平等互动，激发员工从工作中获得的满足感和成就感。而三星的“重视个性人才”则体现了企业包容的胸怀和为员工搭建发展平台的态度。
有人曾经问韦尔奇，你是如何把GE的价值观移植给员工的？韦尔奇说 ：“我的价值观本身都是极简单的，那就是人的尊严和发言权。”这可能就是所谓的“大道至简”吧。
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