6S TPM PMS设备管理等项目推进常见问题与措施
撰文：成都华标企管 首席顾问 蒋良君
【摘要】：以下是成都华标企管顾问在辅导企业时常遇到的问题及应对措施，在前进的路上还会遇到新的问题，重要的是我们要能面对问题，大家一起积极想办法，办法总比问题多，挑战困难，创造成功，您才能体悟艰辛的过程与成功的味道。以下资料，仅供参考：
【问题】不知如何推进，不能根据企业实际掌握推进方法。
【病因】：没针对企业现况进行诊断，参照书上或只是推TPM的培训老师的方法推进。
【处方】：
1.做设备管理，必须结合企业，有针对性（知道自己设备管理最缺什么、若薄弱的是什么，是制度不健全，还是技术标准不专业、实用，还是设备人员工资低而导致人员离职率高或招聘不到需要的人才等），对症下药，才能事半功倍，达到推进的预期的目的。
2.可组织内部专业人士会诊，也可要求外部专业的设备理老师或专业人士诊断，提供诊断建议。
3.可行时，可去同业设备管理优秀企业交流学习，也可向非同业设备管理优秀企业交流学习。
4.对标查漏补缺。如：对照设备管理体系标准PMS的条款和要求，诊断自己企业的设备管理制度、流程、技术标准、表单等哪些方面存在的哪些不足。
【问题】：更换了企业的一把手
【病因1】：不了解6S TPM PMS （设备管理体系）
【处方1】：
1.请其参观推进6S/ TPM / PMS 有成效的企业；
2.说服领导去听专家演讲有关6S /TPM / PMS 理念的课（半天-1天）；
3.你给领导做个6S /TPM / PMS 推进简报（请专家提供资料，最好是同行业做得比较好的案例）。
【病因2】：一把手（暂时）不重视 6S /TPM/ PMS 或认为是上一届领导做的成绩。
【处方2】：
1.通过兄弟单位或同业优秀的实例或与项目有关的（对标）指标对比，建议一把手需从哪些方面来强化或提升本单位的6S /TPM/ PMS管理。
2.若本单位的6S /TPM/ PMS有所退步，你应查明退步的原因，并向一把手提供有效的改善建议。
3.你若想了多种方法，一把手仍然不重视，那你就尽力做好你自己的本职工作就行了。（改变不了别人就改变自己，有时，改变自己还容易得多。很多企业的6S或TPM等管理，到了一定程度就很难提升，也有退步的，这和企业换了一把手后，不关注曾经做得好的有很大关系。）
【问题】：更换了厂级具体负责项目推进的人
【病因】：调岗或晋升了
【处方】：
1.接手的人，应是厂内优秀的推进骨干；
2.在换岗位前，应向接手的具体讲解或培训，让接手的人有能力接手。
3.要求推进骨干不懂就问顾问及本企业比较了解或熟悉该项目的人（如：曾经负责此项目的人）。
【问题】：兼职的推进人员工作量超负荷
【病因】：没有专职的，但兼职的人本职工作量过大。
【处方】：原则：无论兼职或专职，必须有人具体负责。 和企业归口单位的领导沟通，将兼职推进员的本职工作，分担一部分给其他适任的人员。
【问题】：缺乏激励奖金
【病因1】：在项目策划阶段没做项目奖金及活动开支的预算。
【处方1】：在策划项目推进管理制度时，应编制年度项目内的模块激励奖金与费用预算，并按企业的程序呈上审批。
【病因2】：企业高层领导不愿意提供激励资金。
【处方2】：通过做出的成绩，让高层领导知晓，并再沟通考虑激励资金的问题。若实在沟通不了，也没法了（提示：企业做任何项目，是需要一定的资金支持的，这也能体现领导是否重视此项目。）。
【病因3】：企业机制的问题（项目推进单位改变不了，激励资金等是上级单位决定的。）。
【处方3】：（提示：改变机制，除非是该企业的高层领导小组想改变，否则很难。）
【问题】：奖励不匹配
【病因】：激励的强度不匹配
【处方】：
1.原则：改进或提升了，奖要奖得心动；职责范围内或决议事项，没做或出了问题，罚要罚得心痛。
2.激励原则：精神为主，物质为辅。提示：只是物质激励——害民，只是精神激励——愚民。
3.激励的强度：需要根据具体情况分析后向领导提出合理化改善建议，请领导核定。
【问题】：厂领导很少利用各种内部沟通的场合强调6S /TPM/ PMS 的重要性
【病因1】：忽略了，或在领导心目中认为不重要。
【处方1】：经常向领导提示，特别是在开会前。
【病因2】：领导不知道讲什么
【处方2】：
1.提示领导对做的好的单位及个人给予肯定，对滞后于项目计划的或落后的单位，予以鞭策，请领导对此项目提具体的管理要求。（提示：有机会，可请领导参与现场检查，项目例会等，参与有助于提高认知。）
2.为领导撰写一张6S TPM PMS 管理要求常用语，将6S TPM PMS 结合现场、生产、交期、质量、安全、企业形象、客户要求等来表述。要简练易记。
【问题】：厂领导没列席6S TPM PMS 活动的交流会
【病因1】：出差
【处方1】：提前3天以上告知，若遇出差则调整会议时间。
【病因2】：太忙或有其他事
【处方2】与其助理/秘书沟通，强化日程计划。分析其忙的原因，授权不足、时间管理。（这个比较难，有管理体制的因素，也有领导个人因素。）
【病因3】：不想参加
【处方3】：实先定会议规则，将每次会议的出席与缺席、迟到等情况在内部平台上公布。利用与其关系好的人多沟通。
【问题】：厂领导很少到现场去巡视
【病因】：不想走动、太忙等
【处方】：6S TPM PMS 负责人经常约一把手一起去现场巡视。
【问题】：对员工做了培训，抽问时多数回答不上。
【病因】：缺乏重复性培训或提示
【处方】：将某些知识点化整为零，利用交接班会等机会经常性向员工宣导，每次5分钟左右，重复能增强记忆。对员工需应知的知识点，重复性培训、讲解后，应抽查效果。
【问题】：基层员工培训不足
【病因】：没对员工进行培训；无培训室；内部培训师不足或师资弱；生产繁忙8小时满或上班10多个小时；生产繁忙加班加点。
【处方】：
1.由6S TPM PMS 推进负责人协助，结合各车间的实际情况，编制适合基层员工的培训教材PPT。
2.专家或老师上课时录像，作为员工培训教材。
3.利用生产停机不劳动的空隙时间培训。
4.无培训室的可借用其他单位的，或利用员工食堂等地方，但要有投影仪、音响、电脑等。
5.将6S TPM PMS 教材化整为零，分为多个知识点，一次一页图文并茂的A4纸，或立即用班会5分钟。
6.内部培训师强化训练
【问题】：选择的试点单位不当
【病因】：试点单位的领导不力，常说一些消极的语言；感受不到推进的热情；现场管理不如非试点单位。
【处方】：选试点单位关键是选对“领导者”。领导者需具有敢为人先的思想，做事雷厉风行，领导能力强。推行了一段时间，若非试点单位比试点单位做得好，则利用全厂的会议平台，让优秀单位展示其成绩，并激励优秀，树立榜样。以后全面推开时则以优秀单位为样板。（提升领导能力是个较长的过程，靠教育培训，靠机制优胜劣汰。
【问题】：实际进度滞后于计划
【病因1】：计划不当, 预估时间不足
【处方1】：根据实际进度和具体情况调整计划
【病因2】：生产任务忙, 生产满负荷
【处方2】：生产第一，调整计划，时间顺延。
【病因3】：超过自己的能力范围
【处方3】：由6S TPM PMS 负责人主办，成立难题攻关小组，由相关专业人士组成小组来解决。
【病因4】：超过自己的职责和权限范围
【处方4】：部门主管要主动了解推进中存在什么困难，并协助解决问题。
【病因5】：各项规范、制度滞后,时间不足，缺乏经验
【处方5】：根据工作量，若无专职负责人，可将工作划分给几个人，分工协作。在试用中不断完善。
【病因6】：各组推进人员不力,没尽职责。
【处方6】：多跟进多催促，将各单位对项目推进的成绩量化打分，将成绩与各单位领导的绩效奖金挂钩，确实不行的则另选适当人员，该换就换，选对人才能做对事。
提示：每一个企业都有自己不同的问题，即便是同样的问题还有产生问题不同的原因，因此，应根据企业的实际情况，采取切实的对策解决问题。
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