开展QC小组改善活动常见问题
 资料整理与提供：成都华标企管 蒋良君
 

【阅前提示】：我这几年评审了很多企业的QC报奖材料，发现很多企业都存在些共性的问题，特整理如下，供你参考。
▆ 正确的改善意识
1.有的企业开展改善活动，忽略了顾客本质的需求，没思考这些改善的问题是否与顾客有关。
2.我们重视的改善（或质量），应该是客户心目中的改善（质量）。
▆ 改善前应思考“我们为什么要改善”？通常，改善课题来自三方面：经营者关注的重点（维持与创新面）、来自客户及外部的改善需求、工作中的问题
▆ 关于改善结果资料的表现（见下图）。建议能用一页式的，则不用简洁式，能用简洁式的则不用PDCA式的，能用PDCA式的，则不用QC小组式的。要用简洁适用的工具，作为改善活动的工具及结果材料的表现，避免将简单的问题表现复杂化而浪费时间，这是近年来QC改善材料最典型的形式主义。
 

PDCA式及QC小组式改善活动常见问题
 

一、系统性问题
1．程序各步骤间不能做到环环相扣，紧密衔接。如现状调查不能为目标值确定提供依据；原因分析没有针对主要问题；针对现状而不是主要原因制定对策；巩固措施与对策表之间没有联系等。
2．对指令性课题活动程序不清楚，有的小组以所选课题理由为目标，有的则把目标设立和可行性分析合二为一。
3．活动计划位置不当，有的放在选题之前，有的放在现状调查或原因分析之后。活动计划的制定，是小组在选题以后做的工作，所以应放在选题之后。
4．文字太多或太少。
尽量多用图表，少用文字。
特别是在选题和实施过程中，文字表达不易过多；
图表缺少文字，图表，应有必备信息。如：图表名称、坐标名称、图例、数据来源、数据期间、数据提供或图表制作者等。
5．小组名称不适宜。
小组不应套用单位名称，要根据课题不同而赋予小组不同的名称，从小组的名称中能充分体现出小组的精神。
不可用课题名称作为小组名称，如：如“提高分解效率改善小组”等。
其次，是数据方面的主要问题：
1．收集数据时间没有约束。如：收集前几年的数据，而活动时间只有半年。
2．收集数据没有可比性。现状和目标用一年、一个季度作为统计单位，效果检查则以月为统计单位。如：将年设备故障率从6次降低到0次，而活动期和加巩固期仅有八个月的时间便确认目标已经完成，显然不合适。
3．各数据间的关系不清楚。如：选题时提出设备故障率高，现状分析的是故障次数，目标设立则是减少故障停机时间等。
第三，是方法方面的主要问题：
1．工具运用不适宜。
我们强调活动过程运用统计工具，但决不是为用而用，生搬硬套。
如某小组为缩短服务时间与标杆进行比较，在没有设置规格中心及上下规格界限的情况下，  采用直方图分析。也有的小组应该用工具而没有用，给实施过程增加很多困难。
如某小组在有多项可选因素和条件的情况下，不选用正交实验法，而是多次做试验进行结果对比，增加了工作量，也浪费了时间，降低了工作效率。
2．工具运用错误。
对工具还不熟悉，盲目使用，结果就出现明显的错误。对各类工具在应用的过程中，不注意数据的搜集，数据量明 显偏少，如：排列图仅有几个数据，散布图只有7对、9对数据，这将大大影响分析结果的  准确性。
3．工具运用中各项标注不全
4．小组活动超出控制范围。如有的课题是攻关型但却解决考核体系未建立的问题；有的小组成员仅是操作工人，但活动中却主要解决分供方、购买设备等问题，显然小组活动超出了控制范围。
   二、具体程序中的问题
1．选题
(1)题目偏大，不直接。
如：加强凝聚力建设，减少人才流失；提高“三高”综合指标率；镀锌卷曲系统无损优化，此课题实际解决的问题是降低镀锌钢卷曲废品率。
(2)  手段加目的。如：改进支模工艺，确保框架的外观质量；优化煤气输送工艺，实现轧钢加热炉无油化生产等。
(3)选题理由不直接，没用数据反映症结所在。如：**设备运行时故障率高，影响了机组可靠运行，由于**设备检修率高，而且工作环境恶劣，所以选择课题：降低**设备的故障次数等。
(4)文字描述太多。
2．现状调查
(1)现状调查不能为目标制定提供依据，缺少事实及数据。
(2)没有到现场观察、跟踪，掌握第一手资料。
(3)没有对问题进行深入分层，做到层层展开，最终确定关键问题所在。
好的例子：提高钢筋******合格率。该课题在现状调查中，首先确定钢筋不合格所检测的部位，然后用排列图找出关键问题是检测负弯距钢筋不合格，频数为20个，确定为主要问题；小组对主要问题负弯距钢筋不合格继续分层，从中找出负弯距钢筋正偏差影响不合格数为17个，这是小组要解决的关键问题，并以此为依据确定改进程度，制定出活动目标。
(4)现状调查时间没有约束，不可对比。
(5)数据太少，或前后数据缺乏一致性。
3．目标确定
(1)目标值太多，且无相关关系，如：有的课题同时制定提高准确率和缩短时间两个目标。小组一次活动解决两个不同的问题，此种情况应分为两个课题来做。
(2)目标值高且依据不足。小组在定目标值时，没有充分考虑本次活动过程所能改进的程度。如现状调查用排列图找出的关键少数占整个问题的70％，目标却设定为0。
(3)目标制定后再提供依据或进行可行性分析。现状调查本身就是为目标制定提供依据的，小组在现状调查中不进行充分的论证和说明，而在制定目标以后再进行重点分析，程序上就出现了问题。
(4)指令性课题可行性分析过于简单。指令性课题的目标可行性分析非常重要，不是简单的领导支持、资金充足、小组成员有能力等，其分析方法应类似于自选课题的现状调查，也就是要达成目标，要具体从哪些方面去做，如何做，可使用系统图等工具协助分析。
(5)目标与课题不一致。课题是解决****质量问题，而目标是缩短工期时间等。
4.原因分析
(1)原因分析中的问题与现状调查中要解决的问题不对应。
如：排列图排出关键问题为A项目问题，原因分析则是课题所提出的问题。  
(2)原因分析中存在的普遍问题仍然是未分析到末端，因而不能直接采取对策。 
(3)方法错误，不清楚因果图、树图、关联图的应用关系。
注意：根据已有的经验可直接判断的非主要原因，则不用进行要因确认。下栏讲的： (3)小组先讨论出主要原因，再进行现场确认；提示：有很多企业，将非主要原因也进行要因确认，浪费了很多不必要的时间，你实际如何做的就如何写。
 5．要因确认  
   (1) 要因确认，需经过现场经过观察、测量、验证，并根据其影响程度来确定要因。
   (2 在要因确认前将问题解决，不作为要因；
(3)小组先讨论出主要原因，再进行现场确认；
   6．制定对策
(1)对策评价问题
对一些重要的改进项目不进行对策评价，而是在实施过程中摸着石头过河。
关键改进对策和方案未经技术、工艺部门批准，另外，若需要改善经费，还需有改善预算的审批。
(2)对策表中的应用问题。
7．对策实施
(1)实施后没有与对策目标进行比较，检查是否实现了对策目标。
(2)实施部分文字太多。
8．效果检查
(1)效果检查时间或数据与现状不可比。
(2)部分成果在效果检查中看不到巩固期状态。
②实施完成达到目标紧接进行标准化。  
②未按三个统计周期时间来确定成果是否已得到巩固。如：现状调查中以季度、四个月为一个统计周期的，效果检查则以月进行统计；还有的小组现状调查以千件为统计周期，效果检查却以月进行统计等。
注意：有很多企业在无形效果内，用雷达图体现人员通过这个改善活动，人员的在认识、技能等方面从多少分提升到多少分，这种八股文式的表述，没有任何意义，还不如实实在在写通过这个改善活动，实际学习了什么，掌握了什么，写真实的更有意义，若实在无也可不用写。

9．巩固措施
(1)未将有效对策表中经过实施有效的对策纳入标准。
(2)巩固措施口号化。
(3)未对成果巩固后的情况进行跟踪。
三、方法问题
排列图、因果图、系统图、关联图等是小组活动的常用工具，但在这方面存在的问题还是很多。
1．排列图问题
(1)排列图不起作用，这类情况发生的比例还是很高。
(2)排列图排列问题项目少，现状调查中只有两项，也用排列图。
(3)排列图数据太少，三、五个数据也采用排列图。
(4)关键因素选取比例大。全部排列五项因素，其中三项是关键因素，失去了排列图确定关键少数的意义。
(5)画图不规范。
2．因果图、树图、关联图问题
(1)原因分析未到末端，不可采取对策。如：管理差、经验少、责任心不强等。
(2)因果关系颠倒。如：结果是责任心不强，原因是检查不认真。
(3)因果关系不清。如：结果是输入错误，一级原因是人为疏忽，二级原因是输入时间长等。
(4)没有按问题的因果关系进行逐层分析。如：针对主要问题，第一层原因就是培训少等，所以，造成一些小组的因果图全部由一层原因组成。
(5)两个主要问题用一个因果图进行分析。
(6)关联图分析单个问题但其原因之间无关联关系。

具体的方法，见成都华标企管的内训课件。

 

 

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