如何识别、诊断精益管理现场的浪费-2
文章来源：蒋维豪 老师新浪博客
前一章通过对浪费成因的分析，最后提炼、并总结出九类常见的、相对比较重要的〝浪费的起因点〞。把起因点定义成这九大类型的目的是为了：创造出一个更容易学习与应用、更容易识别与施策、而且更具泛用性的的方法论。
更容易施策是由于每一个起因点的命名本身就已经埋下一个相对应的改善策略的伏笔，例如：与断裂相对应的改善策略就是合并、与无序相对应的改善策略就是有序…等等。
更具泛用性是由于这些起因点对于制造流程、物流与信息流而言，都是可以通用的，换句话说同样的一套方法论，能够同时用来解决上述各种流程的问题、满足向精益化发展的需要。如何识别这些起因点？如何就消除起因点的相对策略构思相应的改善对策？本章将对此作出详尽的说明。
诊断前必须：先了解企业的目的
诊断是基于〝为企业特定目的服务〞的，偏离企业目的的诊断活动与结果对企业而言是毫无价值的，所以说诊断的第一件事情就是先识别企业的目的。
企业目的是指企业的宗旨(价值观)、愿景、企业所追求的总体目标、战略、甚至应该联系到所有部门的方针目标。识别出来这些目的之后，必须进而诊断其〝目的系统〞的周延性(各阶目的彼此之间的因果逻辑关系的完整性)。识别的方法可大可小，主要因诊断的〝时间与成本〞这两大制约因素而定，如果条件允许当然要尽可能的采取正式、严谨的诊断方式，因为方向若错，则所提出的手段方法完全失去意义；但在实务操作上，通常碰到的情况是：必须在有限的时间内完成这项〝方向的识别与判断〞的工作，在这种情况下，最简单的方法就是〝访谈高阶主管〞，访谈法通常先假设这些受访主管对企业自身的〝问题〞非常了解，对〝问题为何仍未被解决〞的制约因素也会感受强烈，这些都是对诊断者非常有参考价值的；但是不可否认的是〝问题确实尚未被解决〞，所以我们同时也会假设这些受访主管的思维和手段方法仍有不足，这就是要〝考验访谈者的商业运营因果的完整经验与系统思考素养〞了。这种系统思考能力是需要不断积累的，这就是经验丰富的诊断者在时间紧迫的情况下，依然能够进行快速诊断的凭借。
系统性的诊断固然好，但咨询从业者通常都会被要求在短时间内提出解决方案，因为时间不足，企业高层也可能无法接受访谈，所以在这种情况下，我们通常会直接假设企业目的就是赚钱，然后用TOC的概念直接切入观察：到底是什么因素制约了企业的获利能力？是开源能力还是节流能力？如果是开源能力不足，再探讨制约开源能力的因素又是什么？不管是产品力、服务组合提供能力、市场开拓能力…，在精益领域中都应该具有相应的解决方法(如：精益设计、精益服务…);如果是节流能力不足，那精益的工具方法的完备性就更不用说了，如此探索下去，直到完成上图所示的因果清单，如果时间允许，最好收集数据与高层进行确认，再往下，就可以把关键的、已知的因果逻辑关系串联起来(如下图)，这张高阶的因果图是说服企业领导的关键工具，同时也是项目组将来现场改善项目完成，将改善成果导向〝兑现利润〞的〝兑现路线图〞。
然后再思考：诊断的目的与成败关键
搞清楚企业让我们来诊断的目的之后，接下来轮到我们思考我们来诊断的目的，这可以从一份好〝优质的诊断报告〞所想产生的结果来定义，它必须具备以下条件：
1)能够就已知的、或确定后的〝制约企业获利能力的关键因素〞完整的描述再次向下分解或分析出来的制约因素或原因；
2)确实能够提出最关键的改善机会，并提供相应的、可行的、有说服力的改善对策的选项与建议；
3)逻辑清晰地展现诊断结果，并借此激活改善的动机与行动。
基于这三个主要条件，等于我们应该思考两个关键问题：
1)如何找出最关键的改善机会？并形成相应的对策？
2)如何让所提出来的对策具有说服力？并借此激活改善的动机与行动？
如何找到关键性的改善机会，这考验的是我们日常所积累的精益知识，也考验着我们的系统思考的能力。
如何让诊断结果具备说服力？这主要考虑因果逻辑的清晰度、数据与事实的采集、对实施困难/障碍/失败风险的识别与掌握能力。
通常基于诊断时间的限制，所以我们还希望能够做到：
1)快速找出浪费根源(=起因点=对策的区域)，并就其存在事实、及其产生的后遗症(浪费的盘点与统计)采集足够的证据。
2)快速列举策略清单，逐一识别将来该策略实施时可能遭遇的困难、障碍或制约，核实这些障碍是否对未来对策的实施产生致命性的影响，剔除失败风险既高又明确的方案，并借此甄选出合理可行的预案。
3)快速就每项可行对策预案，构思其实现过程与条件(施策方案)，并就〝提报一分犀利的说明文件〞所需的相关数据进行采集。
4)快速就将来可能遭遇的困难、障碍或制约，收集必要的相关信息，并预先构思突破策略，或为保障项目成功实施的保障机制进行前期评估。
这些能力的积累旷日费时，所以本文与前文这两篇文章就是在帮助刚入门不久的精益伙伴们，建立一套能够快速学习、轻松掌握，并借此快速进行诊断的方法。
后文(现场诊断)的假设前提
假设这个企业就是要：提升质量、缩短周期、降低库存这三个目的，基于前一篇文浪费根源分析所提供的方法，我们基本上就能很快的列举出这三大目的的九个制约(起因点)，这样我们就能很快的知道在现场要观察什么了(见下图)。
现场诊断的第一个重点：识别隔断点！
造成流程周期时间漫长、阻碍JIT实现的最主要的起因点是：流程的断裂。流程的断裂起因于〝分工〞，只要分工之后，又将上下两家所在的地理位置分隔开来，就会造成上下两家的工作流动或衔接上的〝断裂〞现象，或称之为〝隔断〞，由于隔断后，工作就像许多离散的孤岛各自独立作业一样，所以我们也可以说上下两家处于〝离散〞的状态，由于〝断裂、隔断、离散〞这三个词所指的都是指流程断裂所产生的现象，所以后文将视同同义词随机使用。
识别物流或工作流的隔断现象，最简单的方法就是观察〝库存〞出现的地方，只要是出现库存的地方，就代表这些库存的来源工序(制程的上家)与使用这些库存的下家，两者是断开来的，断开来的意思就是两者的工作无法同步衔接，所以就会出现库存、等待、搬运的浪费。识别制程的断点，只要去现场走走，很容易就能够从〝库存〞出现的地方观察出来，本文不再多作说明。
不过观察信息流的隔断现象，相对而言就比较不容易，所以精益中特别提供了一个特别的识别方法，那就是七大浪费中的搬运浪费，重复搬运等于是在谈物流作业中的〝重复落地〞现象，所谓重复落地指的是物流作业因为遭遇某种阻滞原因而必须分段搬运，比如说，当我们追问某批物料在进料时为什么只被搬到仓库门口(落地停留第一次)？答案可能是：等待进料检验判定合格之后才能入库上架(落地停留第二次)！如果我们再问：为什么不直接拿去用？答案可能是：还不知道什么时候要用！这就是一种〝需求信息尚未生成〞的信息生成时间由于信息流程的断裂而产生的滞后现象。直到某一天，需求信息指令来了，才由仓管或物流作业人员按指令前往储位拣料，但拣好的物料可能仅放置在仓库门口的某个位置又落地停留一次，如果我们再问：为什么放在这里，不直接送出去？其答案可能是：我不知道要搬到哪里去！这又是一次信息流程的的断裂，诸如此类的答案，我们通常都会发现：物料的每一次落地停留，几乎都是因为进一步的搬运信息尚未生成、或搬运指令信息的迂回生成和释放时间的滞后，追查这些信息尚未生成或传递到位的原因，就不难发现信息流的断裂现象。重覆落地次数越多，代表信息流的断裂点越多。落地次数分析是检验物流停滞现象与需求指令信息流断裂现象的极佳工具。
小结：库存、与重复落地(停滞、重复搬运)是两个观察断裂点的主要方法。
隔断的后遗症
离散作业实例：可以看出多少浪费？(信息→管理)、甲乙双方各自的物流作业(码放→移动→储存与管理→移动→上料)？
现场诊断的第二个重点：观察〝做事情的地方〞
所谓做事情的地方是指有在〝创造价值的地方〞，在库存出现的地方逆向追查这些库存(例如半成品库存)的来源和去路时，只有〝生产制造这些半成品库存和将要使用这些半成品的地方〞才是创造价值的地方，如上图，在这两个〝做事情的地方〞中间还会存在许多诸如检验、搬运、储存的活动作业，这些都是不产生价值的地方，也就是将来改善对策后将要清除的，现场诊断时千万不要被这些无价值流程给迷惑了，我们应该把注意力先集中在〝创造价值的地方〞。
观察做事情的地方，观察的重点为：
1.事情是怎么做的？
2.假如将来我们要将上下两家合并或集结在一起，要先掌握什么信息？可能会出现什么样的困难或障碍？
如何观察(个别工作站的)事情是怎么做的？
在做事情的地方，做容易观察的现象是〝无稳与无理〞，也就是说造成作业循环时间不稳定的因素以及不安全、不符合动作经济原则的动作是最容易观察的。所以，我们应该最优先观察的是：每完成一个产品的整个过程和循环时间(小循环作业)！也就是说，通常我们先观察其循环时间是否稳定？假如连续观察数个循环，其循环时间都很稳定，很可能代表其〝小循环作业〞的标准化已到达一定程度，我们可以进而观察其〝批量循环作业〞：一批产品完成后他必须做哪些事情？这可能包括：移动完成品、去领料或搬运新的托盘…，这个观察过程我们主要是在看他的小循环作业是否中断？如果小循环作业几乎不产生中断，代表其支持性物流作业可能已经有过改善作为(只是假设，要在现场再要验证一下)；那么我们还可以再进一步观察其〝产品切换作业〞，看看切换过程的时间以及作业内容是否恰当或合理。假如这个企业的作业管理已经到达这种程度，那么再进一步要观察的就是其：变异管理、变更管理、变化点管理以及差异(多样化)管理的水平及改善空间了，这些话题后文再述。
前述良好情况在国内制造业的车间里是很少见的，大部份的情况是连〝小循环作业〞的作业循环时间都不稳定，更不用说批量循环与切换循环了，在这种情况下，我们就必须进入〝作业流程〞分析阶段，改为观察其作业内容及挖掘造成循环时间不稳定的原因，通常的情况是其小循环作业尚未进行提炼或抽出，以至于还有许多突发性的、不稳定的、外来的…作业夹杂其中，我们在将来可以为其进行作业改善(外部作业、批量作业…改善和与抽离)，然后再进行作业标准化。等到作业标准化实现之后，才进行批量作业与切换作业的改善(请注意改善的顺序)。
如果这个工作站的作业大部份是以机器设备完成的，那么分析的方法就应该采用〝设备总和效率(OEE)分析法〞以及〝人机联合作业分析法〞。
当上下两家的作业分析或将来的改善(标准化作业)实现之后，我们最重要的就是要进行上下两工作站的合并或集结，所以我们必须进一步思考：
为合并策略发展解决方案
策略所表述的只是一种原则或方向，要让策略实现还得要有一套解决方案、或者称之为对策。要发展出一套解决方案把断开的流程重新连接起来，通常必须考虑诸如：工作任务、流程、设备、工具、物料、人员、作业条件、信息、指令、位置、空间等等相关因素，并设法将这些要素有机的、高效的重新组织或整合起来；
合并时，基于不同流程的不同特征，自然会碰到许多不同的困难、制约或障碍等等细节上的问题，为了面对这些不同的问题，自然会出现许多不同的工具和方法，一位成熟的精益教练自然有能力在短时间内将这些问题识别出来，并选定方法、设计出相应的解决方案，这种经验需要长时间、多案例的积累。
对初入门的人而言，精益通常鼓励采用〝边做边思考、边做边改善〞的原则，因为坐而言不如起而行，不往前走就看不清楚，不去做很可能看不到新的问题，不去试不能确定方案是否可行，经验将会在实践中积累起来的。
为了合并或集结，我们必须先掌握什么信息？
为了合并或集结，以设备为主的工作站，我们最优先要考虑的是：上下两家的设备移动(搬在一起)的技术上和决策上的可行性，所以除了技术上的考虑之外，有时候还得考虑搬在一起所产生的后遗症、工作量和费用，这样才能搞清楚做出集结决策的权责必须到达哪个层级？
为了合并或集结，我们其次要考虑的是：上下两家的产能或速度是否匹配？尤其是以手工作业为主的工作站，这必须以预估的将来可能的改善完成之后的小循环作业时间为准，假如预估的周期时间的结果是不匹配也不要太早放弃，因为精益的工具箱里还有很多工具(例如：实现人机分离的设备小自动化、平衡率优化…等等)，在这种情况下，我们就必须进一步观察进一步改善的方向、预构思改善的可能方案，顾问师的能力差距就是在这种时候就显现出来的。
假如真的无法合并或集结，那我们就必须进一步考虑如何让这两个工作站〝合作〞起来，所以接下来就必须掌握观察断开来的两个工作站之间的〝协同缺陷〞的原则与技巧了。
现场诊断的第三个重点：协同缺陷的诊断与分析
断开来的两个工作站合作不起来，必然就会出现两者之间的等待(产生效率的损失与进一步的波动)、搬运(多余的物流作业环节)与库存(对缓冲资源产生更多更大的需求)的浪费。
为什么两者合作不起来？我们可以先用下图来说明合作不起来的常见原因(协同缺陷)。
两者合作不起来的第一个原因是：上下家的关系不明确，换句话说，上家不知道做完交给谁，下家也不知道需要时要向谁要，出现这种现象的根源就是我们前一篇文章所说的：制程的〝无序〞、与生产指令信息流的〝迂回〞，请参考前文说明。
通过〝无序→有序〞完成〝迂回→对接〞的转变
为了实现协同状态，我们必须先理解完成〝无序→有序〞与〝迂回→对接〞这两个条件的重要性，如下图，三个原本由车间主管见缝插针方式安排生产任务的车间，通过〝事前提炼〞其生产工艺路径(无序→有序)、并指定设备、人员或工作站(资源的对接)，串联成一条〝虚拟式流水线〞，这样的转变将直接清除掉原本(习惯做法)的信息流迂回现象，为实现将〝工艺流、信息流与物流三流归一(合并为同一管道)〞、〝建立自律神经系统〞、与〝实现全线协同与自主管理〞创造了关键性的前提条件。
协同缺陷的分析与诊断技巧(1)：无序与迂回
如何诊断无序现象？选择一个量大的品种的产品，分解其工艺路径，然后带着工程图，到现场逆向(由产品完成点向上游盘查)全过程走一回，沿路逆向在每个工作站都追溯其物料或半成品的来源，同时关注其生产指令信息的来源，通常就能判断其〝工程上的无序、及生产指令信息生成与传递的迂回〞现象的严重程度，一路上别忘了同时收集断裂点与工作站的相关参数(参考前段文字所述)，并逐一登录所采集到的信息。
在无法真正合并的隔断点之间先实现这种〝有序与对接〞状态是极为关键的，然而如何诊断有序与对接策略的相关信息呢？与〝有序〞有关的信息在进现场诊断前，就选定的产品所进行的工程分析，基本上已经具备，现阶段主要考虑〝对接〞策略，由于对接策略包含工艺流中工作站或设备的对接、以及生产指令信息流的对接，所以收集实现对接对策所需的信息必须分别从这两方面着手。
主要考虑的问题是：在车间现场间实现这种(有序与对接)状态我们需要先拥有什么样的信息或数据呢？将来会有那些困难必须面对？我们又应该为将来排除这些困难进一步收集那先信息或数据呢？这是我们在诊断之时就必须预先做好的工作。
制程的对接主要考虑的问题比合并要更简单一些，除了不考虑搬动设备之外，其它诸如平衡率、设备物料人员相关位置…因素基本相同，不再赘述。新增的比较大的问题是〝物流与信息流的对接〞，信息流的对接除了要考虑物流与信息的生成、传递与接收机制之外，将来实施时最可产生问题的是这些工作的〝权责的重分配〞问题，这是必须小心注意的。
解决上述无序到有序、迂回到对接的对策的设计技术面上的问题不大，但是真正实施起来之后，所要面对的第二个难点是：如何让这些协同机制的运行能够很快的稳定下来？这就必须先了解协同机制稳定化过程所必须施加的变革作为、以及可能必须面对的困难，先判断出这些状况，主要是想避免对方案实施所需的时间周期做出错误的判断(低估所需时间)。
有了前述的作为后，为什么还是协同不起来？
前述的协同架构搭建起来之后，再考虑的就是这个协同系统的〝稳定度〞了，依然不能协同起来的主要原因就是源自〝系统的不稳定〞，在根源分析一文中我们归纳了造成系统不稳定的几个关键性的起因点：变异、变更、变化、波动…，接下来我们就该来谈谈这些起因点的识别与对策了。
前文曾经提过在〝标准化〞实现之后，马上必须面对的问题是对变异、变更、变化的〝三变管理〞，有关三变的定义与成因可参考根源分析一文，不再赘述。
在尚未进入后续讨论之前，先说明：就一般精益管理水平上不具备的车间而言，诊断前述隔断、无序、迂回、无据、自顾…这几个起因点就已足够，因为能够改善的、必须去改善的事情已经够多了，所以不必过早涉及三变管理，但是假如面对的是一个管理成熟度较高的车间(例如已经有了作业标准化的作为)，提前进入三变管理状态的诊断就有必要了。
合并集结是精益对抗断裂点的最优先的改善策略，但是在操作实务上，总会客观存在若干一时之间无法实现、或者说眼前根本无法实现合并的断裂点，在这种情况下，暂时退而求其次改采其它诸如：虚拟集结、协同…等等〝权宜之计〞是必要的。
一个协同的改善案例
某企业冲压车间在完成冲压拉序集结、快速切换…等等改善之后，为了安全考虑改由叉车协助更换模具，在其后的一个月当中，切换时间由改善后的20分钟反弹到约60分钟，根据车间主管的说法：反弹的主要原因是〝等叉车〞，而物流经理则认为是：工作太多，叉车(已有六台)不够用，最好再添购一台。这个问题在最近一个月中开过多次协调会议，双方也各自做了一些改善，但效果时好时坏,一直都无法稳定下来…，后来我的改善过程是：
1) 先找物流经理谈，物流经理表示：事实上只要提前十分钟通之他就够了，他一定可以准时到达，只不过他希望：当他的叉车到位时，就必须让他的叉车立马做他该做的事情(帮忙换模)，我答应他：帮他创造这个条件！
2) 后与车间主任谈如何找出满足十分钟时间提前量的问题，我们从切换时倒带回去看切换之前得十几二十分钟之内冲压机在做些什么？我们确定满足切换条件的前两分钟主要是在停产后清理现场、松老模具的紧固件，停产前当然就是在执行生产任务，所以我们很快就确定每完成一个的循环时间是12秒，每分钟5个，那么我还需要的8分钟就是40个，所以决定在钢板(材料)的倒数40片处作为切换需求信息的释放点，以后就在钢板剩下倒数40片时通知物流。
3) 试运行时，效果基本良好，只不过出现了几个小问题，第一，电话通知物流经理，然后再由他指派适合的叉车出活，就是我们所说的多余决策环节与迂回的信息传递过程，所以我们进一步将三条冲压现编为1,2,3号，而物流作业区域最靠近冲压车间的三台叉车也编为1,2,3号，借此完成叉车与冲压线的〝对接〞关系；第二，在倒数第40片钢板处设一安灯按钮，安灯一按，在物流作业区域亮灯(1,2,3号)，后来在灯箱中又加了倒数计时的功能，就这样，需求信息传递问题也解决了。
4) 后来又发现冲压车间提前十分钟释放信息之后，不是每次都能够刚好第10分钟将工作进行到刚好可以开始换模具，原因是大家都不知道信息已经发出，所以后来又在冲压线上加装灯号，表示冲压线必须〝进入约定好的标准化作业状态〞，如此，双方就能紧密协同起来了。
我们就用这一个案例来分解我的〝协同理论模型〞。
协同模型的建设要件与过程
提醒：本文的编号顺序与上图的顺序不是相互对应的。
1) 协同的前提：必须先完成对接关系，搞清楚上下两家(甲乙双方)的关系，就像前述案例中的1号冲压线与1号叉车。
2) 找出协同〝同步点〞，就像前述案例中的叉车开始帮忙换模的那一刹那。以协同〝同步点〞为基准点，协调出上下两家(甲乙双方)认可的时间提前量，这必须进入〝同步点〞前后甲乙双方的活动或流程中去寻找、推敲。
3) 以〝同步点〞为基准点，甲方要在其工作流程中找出恰当的满足时间提前量的〝支持活动的启动点〞，也就是接获通知之后必须启动支持活动的启动点，在前述案例中，叉车接获通知时可能手上有活必须完成，所以他必须清楚完成手上的活需要多长时间？从完成卸活所在地点到达协同的点需要多长时间？然后才能决定那在何处必须何时出发！
4) 以〝同步点〞为基准点，乙方要在其工作流程中找出恰当的满足时间提前量约定的〝需求信息的释放点〞，在前述案例中，停产后清理现场、松开老模具的紧固件(2分钟)+40次循环作业(8分钟)，所以切换支援的需求信息的释放点就是在钢板(材料)的倒数40片处。
5) 建立信息的传递和接收机制，在前述案例中，我们采用安灯！
6) 根据支持活动方的要求，盘点协同时，乙方所需创造出来的迎接支持活动所需的环境和条件，例如本案例中的冲压线，必须在叉车到达之前完成：现场叉车运动空间及摆放卸下的老模具的空间的清理、搬回新模具、松开老模具…等等。并完成〝迎接支持活动所需的环境和条件〞的创造或实现。
协同的难点(同时也是成功关键)
一般企业在分工之后无法实现协同，除了不懂上述方法之外，最主要的难点通常会出现在：供需同步点的识别需要眼界！对接的对象的选择与决定需要胆识！以丰田的生产与供应链的协同为例，丰田选定的同步点在总装线的每一个工位把零件装上去的那一刹那，所以丰田对接的对象就是每个零部件在供应商处的〝丰田专用生产线〞，丰田为每个工位提炼每天的〝零件需求排序表〞，然后已看板传递需求信息给每个供应商的生产线。这当然不是一夜建成的，这是应用协同原理逐渐扩大范围(参见下图)，在漫长的改善过程中逐步清除这两个对接点之间的多余环节而成的。
其次，设定出一个双方可以接受的时间提前量，这个时间提前量如果不站在足以同时透视两者活动流程的高度，是很难被看透的。
其三，就算有了合理的、大家都认同的时间提前量，但是要做到双方都说话算话，光靠主观的〝遵守时间提前量的承诺〞还是不够的，这是需要客观的通过作业标准化来实现的。就像前述案例中，按下需求按钮之后，假如乙方不进入〝停产后清理现场、松开老模具的紧固件(2分钟)+40次循环作业(8分钟)〞的标准化作业状态，光靠信誓旦旦的主观承诺还是靠不住的。所以丰田才会把标准化看得如此重要！它是企业建立协同的〝信任感〞的客观基本功！
协同模型的派生运用
协同模型看似简单，但是可以应用在任何〝有分工但尚无法合并集结〞的地方，这包括工段、车间、部门、企业之间的协同，甚至括及整条供应链也都是一样的道理。这主要就是靠着这么一个简单的协同原理不断向流程的上下游延伸应用而已(参见上图)。
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