实施备件长寿化管理，降低备件消耗
本文原创及成果创造人：唐山钢铁集团有限责任公司设备机动部
柳朝阳 韩毅 张宪伟 刘建涛 李晓莉 马以辉
【概述】
唐山钢铁股份有限公司是国有控股上市公司，全国特大型企业，我国十大钢铁企业之一。唐钢设备机动部主要负责全公司备品备件以及辅料的采购工作，我部采购物资质量的好坏，以及采购成本的高低，都将直接影响到整个股份公司的生产成本指标，以及全公司的资金占用。尤其是在受到全球经济危机的影响下，我公司要想在激烈的市场竞争中生存和发展下去，降低资金占用，提高资金周转率，节省采购资金成本，稳定采购渠道以及保证采购质量就显得极其重要。在此背竟下，我们提出将实施备件长寿化管理，降低备件消耗列为今年重点工作之一，通过采用新技术、新工艺、新材料，提高备件质量，推进备件长寿化公关，延长备件寿命，降低备件消耗，实现设备寿命周期内费用最经济目标，从而使唐钢在竞争中立于不败之地。
一、实施备件长寿化管理，降低备件消耗背景
2012年经济形势严峻，不仅仅是钢铁行业，专家预测今年会比前几年形势更加严峻，钢铁产业依然呈下滑趋势。今年设备机动部的任务更加艰巨，年初，公司下达给设备机动部的指标是“8、7、6”，8亿元的消耗指标，较去年要再降低30%，7亿元的采购资金，是公司第一次给设备机动部下达采购指标，6亿元的库存资金。计划管理科是承担指标的重要科室，更是首当其冲，承担起自己的责任和义务。
为完成今年的各项指标，从年初起，计划管理科就多次召开科内组长会，讨论如何控制采购资金、降低消耗费用。最终确定通过采用新技术、新工艺、新材料，提高备件质量，推进备件长寿化公关，延长备件寿命，降低备件消耗，实现设备寿命周期内费用最经济目标。
同时为稳定供货渠道，提高备件质量，延长其使用寿命，降低备件消耗，同时促进供方提高产品竟争力，稳定双方的合作渠道，供需双方根据各自生产经营的需要，本着公平、公正、利益共享、风险共担的原则，采取长单采购、定点定价零库存、功能性承包等采购方式。
二、实施备件长寿化管理，降低备件消耗方案
1.制定备件更换标准
计划管理科推进各厂设备管理及技术部门制订关键备件、工艺及常耗备件更换标准，最大程度地延长备件更换周期。
2.与国内同行业先进企业进行对标
3.推进备件长寿化公关工作
生产厂、设备机动部技术科、计划科对因寿命短和可靠性差，导致整台设备或整条生产线停机检修的关键件及工艺件纳入长寿化公关范围。通过采用新技术、新工艺、新材料，提高备件质量，延长备件寿命，实现设备寿命周期内费用最经济目标。
4.采取长单采购、定点定价零库存、功能性承包等采购方式。
实现降低备件消耗费用的目的
三、实施备件长寿化管理，降低备件消耗，主要采取的措施
（一）对所采购物料进行梳理分类
（1）按订货类型分类：
1、通用标准件——指具有通用性，在申报时只需提供型号、规格、执行标准等，无需提供制造图纸给制造单位的物料。
2、非标准件——指特有的、不具有通用性，在申报时要提供相应图纸给制造单位或需现场测绘的物料。
（2）按用途及重要性分类，将物料分为A、B、C三类：
1、A类物料：在生产工艺线上的主要设备中，涉及关键质量特性，直接影响最终产品使用或安全性能的、保证设备有效运行的关键性物料；供应周期较长，一般在六个月以上；出现故障后停产检修更换时间较长，一般在12小时以上。其中包括大型事故件。符合上述条件之一的均为A类物料。
大型事故件：指使用寿命长，一般在一年或一年以上；制造周期长，一般在半年以上；一旦发生事故，主作业线停产更换时间在48小时以上的物料。
2、C类物料：指对设备影响不大，不涉及关键或重要的质量性能，只在生产过程中起辅助作用；极易获得的物料，制作周期一般在48小时之内。如橡胶密封圈、胶管、国产通用件等。
3、B类物料：指介于A、C类之间的其它物料。
每年对A、B、C类物料明细进行修订。
（二）进行消耗定额、储备定额管理
（1）消耗定额、储备定额由设备机动部根据实际情况和使用单位的意见实行动态管理，随着生产的稳定和管理水平的提高消耗定额、储备定额应逐年下降。
（2）每年由设备机动部组织各使用单位根据过去一年内所记录的物料出入库情况等统计资料，结合目前实际消耗修订主要物料的消耗定额。
（3）每年设备机动部根据过去一年物料的制造周期变化情况，修订物料的采购周期。
（4）消耗定额和采购周期确定以后，设备机动部组织各使用单位修订储备定额，修订的原则是：
1、物料最少库存量为其制作周期内该物料的正常消耗数量；
2、在最少库存量的基础上根据其重要性适当向上调整储备数量（即安全库存）即为物料的储备定额。
3、低于储备定额时，其差额为每次的补货量，补货量必须高于设备机动部要求的最小采购批量。
（三）强化全员设备点检，减少设备事故
全面推进岗位点检、专业点检、精密点检管理模式。印发了新调整的点检标准，同时继续完善设备基础管理，运用先进的点检及在线检测手段，开展设备劣化趋势分析，确保了关键设备“零事故”目标。组织专家组进行了专业性设备检查。加强对各单位设备点检人员的培训，提高点检技术水平，掌握设备运行状态及劣化趋势的能力。组织了百余名点检员培训并邀请西门子技术人员、郑州大学专家与各二级单位点检员进行现场技术交流。加强各区域工程师、技术管理人员的交流，提升设备状态把握能力，确保设备状态诊断和分析的科学性、准确性。全面推进TPM全员生产保全活动，强化岗位操作人员是设备主人的理念，使其成为设备管理队伍中不可或缺的力量。
（四）深化检修管理，严控检修项目，节省维修费用
根据铁、钢、轧生产设备的特点和唐钢的实际情况，建立具有唐钢特色的经济合理的维修模式---定修结合状态维修模式。
转变思想，从不同专业角度，根据不同生产线、不同设备的维护规律，查找制约检修周期的设备质量、使用、保养要求及维修质量等多方面因素，围绕影响设备定修周期的关键因素，深层次剖析并杜绝“过修”项目，有针对性地分析延长设备运行寿命的措施；通过技术攻关延长维修周期，提高有效作业时间和设备可开动率。加强设备升级改造，消除影响设备稳定运行的因素。结合市场形式，制定设备检修计划，保证设备满足工艺提升要求，按公司要求组织开展了一钢转炉汽化系统改造、冷轧大修等工作。
结合设备状态维修，合理制定定修和年修项目，做到定修能干的不安排年修，日修能干的不安排定修，用最经济的设备维修努力让设备发挥最佳功效。同时在检修过程中严格控制外委费用发生，确保资质范围内零外委。
（五）实行采购计划预算管理，严格采购计划审批流程
根据上一年度的采购总量、采购周期、消耗指标及库存情况，对各项指标进行了层层分解；将维修费细化为固定费用和可变费用，在保证固定费用发生的情况下，合理控制可变费用。通过月度、季度控制，使维修费用、采购费用发生在可控范围内。依据备件材料实际发生情况，重新划分年度计划、月度计划及临时性采购计划的申报范围，根据生产厂使用情况和物资采购周期编制准确的采购计划申请；严格执行采购计划审批流程，区域组长、主管科长、科长对每一项计划认真审核、严格把关，对采购数量的核定能够做到心中有数。
（六）加大计划命中率考核，从源头加强采购行为管控
为进一步提高上报计划的适时性和准确性，合理使用备件资金，加速资金周转。今年我部继续对公司各生产厂实行“计划命中率”考核，计划命中率即为应领、已领额度占应到、已到额度的百分比。该措施成效显著，各厂计划命中率均达到95%，实现采购资金较消耗减少1亿元，降低在途物资4100万元。
（七）子分公司计划集中管控，实现资源共享
实现了对不锈钢和中厚板的采购计划进行集中管控，以“计划管控，资源共享”为原则，建立MM系统管理平台，实现以计划管控为核心的计、采、验、储、运的备件材料集中管理体制，达到降低库存占用，节省采购资金，盘活资源的目的。制定了子分公司计划的各种管理规定、流程，实现了编码、图纸、计划的远程传递。完成了数据管理系统、招标系统、SAP系统的数据接口工作，确保了数据的准确性，减少了业务人员的工作量，提高了工作效率。
（八）提高备件修复率，降低采购成本，节省设备消耗费用
提高备件修复比例，充分利用循环件剩余价值，最大限度地减少新件采购。明确可修复的设备和备件种类，在去年的基础上增加了17类可修复项目。准确掌握各厂备件的待修状态，从每月的新件领出到旧件更换、维修，做全程的调查与跟踪，对没有按照要求进行修复的备件进行分析和考核。对失效备件做修复价值的评估。一般设备、备品备件，修复费用不得高于原值的30%。拓宽思路，通过对细节的管理，提高备件修复率，要求检修时对轴类、联轴器和接手等备件进行保护性拆除，修复再利用。充分利用报废设备中的零部件，如轴、连接件等，进行改装再制造，实现废物利用。扩大修复数量，严控采购计划，通过对机旁备件等进行重新梳理，为采购计划下达提供有效的数据支持，实现“以修代采”，“修一降二”控制成本的目的。
充分利用非钢单位的修复能力，不断扩大其修复范围，凡是纳入非钢单位修复范围的原则上不允许外委。加强对外委承修商的管理，选择有资质、信誉好、技术先进的厂家作为合格承修商，通过维修和改进保证修复备件的性能达到或超过原有使用性能。
（九）严格控制采购计划，确保新采购物资实现“零”库存
加大计划源头的管控，严格审核上报计划。要求通过由相关点检人员确认的形式确保备件计划员深入点检、检修现场，了解设备运行状况、熟悉物资的规格型号、功能特性和现场安装条件、使用要求等，详细掌握机旁存货和在途物资情况，与使用单位紧密结合，对计划认真核定，根据库存情况合理进行利库及物料替代，组织了全体计划员对库存进行盘查，利库100万元；对资金量大的计划进行严格审核，突出计划上报的及时性和准确性，加强对使用单位和主管部门计划命中率的双重考核，将计划量严格控制在合理范围内，确保上报计划的准确性，实现了新采购物资“零”库存。对消耗量大的物资，寻求新工艺、新技术的攻关替代，提高性价比，降低绝对消耗量。将指标细化、量化分解到点检员、计划员、采购员，层层把关，形成全员全方位费用管控体系，确保指标的全面完成。
（十）走品牌战略，构建合理供应商管理体系
从规范供货渠道入手，减少中间环节，选择质量、信誉度优良的制造商作为采购的主渠道，选择国内一线企业并与其建立长期战略合作伙伴关系。充分利用社会资源推进零库存工作，将区域零库存逐步整合为集团级零库存。建立零库存超市，实现多元化管理模式。大型关键备件实现与国内大型制造厂家、大型钢铁企业战略联合储备。
建立了科学的供应商管理体系，加大物资直采率，拓展公开招标的信息渠道，实现供应商管理网络化、可视化，考核制度化。组织对供应商进行了全面的审查，建立了合格供应商资质电子档案，删除不合格供应商150家，冻结供应商270 家。完善物资采购招标规定，充分发挥“商务网站的作用”，发标、投标全部在网上进行，开标、评标、定标则组织相关人员现场公开进行。。
（十一）建立合理的定价及价格管控体系，降低物料采购价格
加强价格管控，实施三级价格管理体系，使用单位、计划科、采购员三者逐级确认、相互监督；实施有效的信息反馈机制；每季度组织相关人员抽查系统内物料价格是否合理，对解释不清，存在严重问题的责任者，解除业务授权甚至调离原岗位。2012年价格增效创效1800万元。
（十二）实行采购信息反馈机制
为了更好地接受各二级厂的监督，每月由各厂对设备机动部备件材料的供应情况进行书面反馈，包括质量、效率、价格、服务等，对反馈问题分类落实到相应科室，责任部门进行问题追踪，直到提报单位满意为止。
（十三）抓好对标工作，全方位提高采购管理水平
市场越是不好，就越是需要我们走出去，请进来，取人之长补己之短。2012年，我部先后到太钢、首钢、舞钢、国丰等国内大型企业进行考察对标，就各项经济指标进行横向对比，从中吸收先进的管理方法和理念。同时，接待邯钢、首钢等10余家钢铁企业前来我部进行对标学习，在相互对标中不断提升设备管理水平。
（十四）确保备件质量，降低采购价格
认真梳理供应商队伍，不断优化供应商结构。建立供应商的入围、测评、考核机制，根据供应商的供货业绩、使用单位反馈情况、物资验收等内容，对供应商进行年度打分。严格审核供应商注册资金，确定注册资金与合同量相对应的准入“门槛”，确保资质能力与物资供应能力相匹配。加强对市场的跟踪与调研，使采购环节不断向销售源头靠近，提高直采率，加强与一流企业对标，优化供应商队伍，从源头抓起，保证物资采购质量。
经过半年的讨论与修改，我部试行了新的采购策略，将物料按价值、采购频率、使用性质进行分类，针对不同类别物料制订不同的采购策略；规定了长单协议采购、零库存采购、非竞争性采购、紧急采购、线下采购和常规采购六种采购方式，搭建差异化、系统化、规范化共融采购平台，实现高效采购，同时实行采购事故考核管理制度，加强采购行为的管控。
加大采购价格的管控，提高采购物资的性价比。实施价格三级管控体系，即使用单位、计划科、采购科，三级价格逐级保证制度。对于一段时间内多次发生采购的物资，实施长单采购，以此提高采购效率，降低采购成本，形成稳定的货源关系；有重点地加大力度降低独家物资采购价格，这些物资还有较大的降价空间。提高直采率，杜绝中间环节，直接与生产制造厂进行合作，与大型企业建立战略合作伙伴关系。加大招标率，对于单标段超过1万元的必须招标，充分发挥“商务网站的作用”，规范供应商报价行为，开标、评标、定标组织相关人员现场公开进行，并全程进行监控。
我们充分利用社会资源推进零库存工作，将区域零库存逐步整合为一级零库存，建立零库存超市，实现多元化管理模式。大型关键备件实现与国内大型制造厂家、大型钢铁企业战略联合储备。
（十五）推进备件长寿化公关工作
通过新技术、新工艺、新材料提高备件质量，延长备件寿命，实现设备寿命周期内费用最经济目标。通过生产厂、设备机动部技术科、计划科对因寿命短和可靠性差，导致整台设备或整条生产线停机检修的关键件及工艺件纳入长寿化公关范围。
加大备件修复比例，最大限度减少新件采购。增加修复项目，依托装备公司开展工作；提高备件修复过程控制水平，将过程监管落实到位；备件修复逐步实现全部招标，提高备件修复水平。
（十六）加强物资仓储、验收基础管理。
加强仓储管理，以“优质服务 保证供应”为宗旨，在物资的收、发、存、帐物处理、微机管理、质量认证等环节中严细操作、严格管理。不断强化职工安全意识，不仅要保证设备的完好率和使用率达到100%，职工更要熟背安全生产规则，做好岗前确认，保证职工最佳工作状态。规范物资验收管理办法，提高职工业务技能，严把物资验收关，对查出的不合格物资拒绝入库。
（十七）提高备件材料采购效率，达到“零库存”目标
2012年设备机动部新采购的物资将不形成新的库存占用，老的库存将被各单位逐渐消化。我部将实施批次管理，使唐钢备件材料库存管理上升到一个新的管理水平。
（十八）对现有库存结构进行分析，拟定了7项降库措施。
结合公司实际特点，提出了七项降低库存的措施：一是通过计划利库、替代，生产厂领用库存备件材料实现降库；二是充分发挥集团整合优势，对子分公司四大板块计划集中管控；三是为基建项目提供设备材料利库；四是盘活积压物资备件，维修利库；五是对在库不良物资进行处理；六是积极与财务部结合，对线下不良物资集中进行处理；七是解决多年历史遗留问题。
（十九）成立库存物资鉴定小组
为对现有库存物资进行梳理，成立了由计划科、采购科、库管科等相关科室组成的库存鉴定小组，现场确认不良存货，为做好降库工作提供数据支撑。
（二十）发挥专业点检的核心作用，支撑设备高效经济运行
全面推进岗位点检、专业点检、精密点检管理模式，树立岗位操作人员是设备主人的理念，使其成为设备管理队伍中不可或缺的力量，运用并充分挖掘PM管理强大的管理功能。按照新的点检标准开展工作，同时继续完善设备基础管理，运用先进的点检及在线检测手段，开展设备劣化趋势分析，确定关键设备“零事故”目标。继续组织专家检查组，加强专业性设备检查，确保设备安全运行定期评估，最终实现设备的可控、经济运行。
（二十一）巩固点检定修体制成果，深化检修集中管理
围绕影响设备定修周期的关键因素，通过技术攻关延长维修周期，提高有效作业时间和设备开工率。加强设备升级改造，消除影响设备稳定运行的因素。协调解决好二级单位点检和检修公司检修人员之间存在的问题，形成共同管好设备的良好氛围。8月份完成维修作业标准制定并导入pm系统，用工时标准和量化手段来衡量检修工人的工作效率，每人每天工作达到6小时。综合生产衔接和人力平衡，在各单位形成最大限度节省维修费、最适合本单位设备特点的定修模式。继续深化大修项目管理，坚持逢修必改的原则，最大限度地延长设备使用寿命。
（二十二）加大计划管控，提高备件材料采购效率
确保新采购的物资不形成新的库存占用，老的库存被各单位逐渐消化，完成公司下达的降库目标。为此我们将继续加大计划命中率的考核，在保证计划命中率95%的基础上要稳步提高。通过月度、季度控制，使维修费用、采购费用发生在可控范围内。
6月份我们实施了新的物资采购策略，但在实际工作中可能碰到这样那样的问题，对发现的问题各部门职工要及时总结、上报，共同完善采购策略，提高采购效率，保证物料及时、保质、保量供应。
完善物料的定价及价格管控体系，降低物料采购价格。对降价率继续进行考核，确保完成降价10%的任务指标。加大招标管理力度，参与招标的供应商必须满足5、7要求，同时纪检委员和监察人员必须参加招标，保证招投标的规范性；开标时，供应商报价高于系统价或预估价坚决不能中标。加大对供应商队伍的管理，通过招标、报价、发货、货物质量等方面对供应商进行打分，对不合格供应商坚决予以剔除，实现供应商管理网络化、可视化、考核制度化。
充分利用社会资源推进零库存工作，将区域零库存逐步整合为集团级零库存，大型关键备件实现与国内大型制造厂家、大型钢铁企业战略联合储备。
（二十三）完善仓储管理
仓储管理系统，并辅助成熟的电子条码技术，全面提升仓储管理水平，使物料实现从计划、采购、入库、仓储、出库、上机全过程跟踪，为周转率、性价比、防伪等管理要求提供技术保障。全面优化目前仓储管理流程，量化仓库工作人员的绩效；优化仓储类型，有效提高现有仓库的利用率。完成对线下所有物资的盘点，保证账物相符。
四、实施备件长寿化管理，降低备件消耗，所解决的问题
（一）优化点检定修管理模式，确保“零事故”目标的实现
确定关键设备“零事故”目标，签订责任状，强化设备厂长责任制。抓好点检细化工作，将四大标准落实到实处。继续强化事故故障分析，切实分清原因和责任，真正落实预防和整改措施，跟踪并考核措施的落实情况。
（二）优化采购机制，提升计采品质，实现“零库存”目标
强化计划准确率管理，严格控制计划量，确保不形成新的库存。强化采购流程管理，确保合同的严谨性。强化更换件修复再利用工作，严细报废物资的管理。充分利用社会资源，拓宽零库存物资的业务范围。建立大型备品备件领用、结算新机制，推行新的轧辊摊销模式。
（三）多措并举，降低维修费用，实现“零外委”
提升设备运行状态的掌控能力，建立检修模型，实现“定修结合状态维修”的检修模式；延长检修周期，控制检修项目，达到降低设备维修费的目的。强化培训工作，快速提高点检和检修水平。扩展内部检修业务，实现“零外委”。
（四）加强基础管理，全面提升管理水平
以完善四大标准为基础，在2011年修订点检标准的基础上，继续推进润滑标准、维修技术标准和维修作业标准的制定。进一步做好检修队伍的集中管理。以《唐钢内部设备检修集中管控办法》为指导，在完善公司本部设备检修管理的基础上，向中厚板公司、重机公司拓展。根据《唐钢内部设备检修集中管控办法》，修订设备管理经济责任制，建立新的设备检修管理考核机制，形成点检和检修之间科学合理的监督考核体系。制定定修模型，统筹安排公司本部与子分公司定修计划，最大限度地发挥内部检修力量的人工劳效，减少外委费用发生。提高设备维修质量，降低设备事故，在设备长周期稳定运行的同时满足公司产品质量提升的要求。取消一钢轧厂检修外包业务，谋划中厚板公司集中检修方案，尽早实现全集团维修集中。严格审定17类特殊资质工程项目和费用指标，控制外委费用支出。按照规范和标准开展电力系统和自动化系统微缺陷查找整改活动，恢复设备功能和性能，完善和恢复设备保护连锁功能。以信息化为手段，快速提升子分公司设备管理水平。在不锈钢、中厚板公司实施设备信息化管理（PM），将股份本部的设备管理模式快速复制到两个子分公司。
（五）做好公司重点大修和设备改造工作，为设备经济运行和产品升级换代提供保障
围绕公司改造项目做好前期各项准备工作，保质保量按期完成结合公司对一钢轧厂3#、4#连铸机和1810热轧线自动化升级改造项目，完成一钢轧厂3座转炉大修及汽化系统提压改造工作，完成1#连铸机和1700生产线的大修任务。同步完成炼铁厂2#高炉大修及配套设施检修任务。
（六）以实现批次管理为切入点，推动仓储管理上水平
全面提升库管人员素质，入库物资做到批次管理，使物资管理上水平。按照批次管理要求，合理规划仓储布局，做到存放区域合理、有序。加速仓储管理的信息化进程。
（七）完善备品备件验收标准，提升检验管理水平
完善备品备件验收标准，形成一套完善的、可操作的“检验手册”。采取多种形式对验收人员进行专业知识培训，使职工的业务水平得到进一步提高。
（八）强力配合TPM全面推进，营造“0事故”管理环境
在试点推进基础上，炼铁厂、一钢轧、二钢轧、冷轧、动力厂、物流公司将全面推进TPM,以保证“0事故”目标的实现。通过开展TPM活动，完善岗位点检、专业点检、精密点检三级点检体系，落实分工及协作，使设备5S工作步入常态化。发挥专业点检的作用，为岗位点检提供对口指导，尽快提升岗位人员的设备维护技能。引入专家顾问团队，助推全公司TPM工作的深入展开。
（九）全面排查供辅系统隐患，为设备稳定运行创造良好条件
设备机动部牵头制定供辅系统隐患排查规划，使我公司供辅系统管理进入一个规范化、标准化阶段。按照规范和标准开展电力系统和自动化系统微缺陷查找整改活动，恢复设备功能和性能。完善和恢复设备保护连锁功能。加大润滑管理的监管力度，对关键设备的润滑状况进行跟踪检查。开展设备冷却系统摸底排查活动，消除设备隐患确保主体设备在一个可控状态下长期稳定运行。
五、实施效果
效益计算过程:
公式： A=B+C+D
A：公司全年通过采用新技术、新工艺、新材料，推进备件长寿化公关，降低备件消耗所创效益
B：公司全年通过延长备件更换周期节省消耗所创效益
C：公司全年通过备件长寿化公关提高备件质量节省消耗所创效益
D：公司全年通过备件长寿化公关延长备件寿命节省消耗所创效益
A = B + C + D
= 5000 + 2000 + 3000
= 10000 （万元）
因此，可见管理出效益，2012年在公司提出了创建“国际领先，国内一流”的战略目标，号召全体员工用钢铁般的意志打造精品唐钢的大前提下，设备机动部积极响应公司号召，发挥职能部门的管理作用，在自身工作的范围内，及时寻找到了新的效益增长点，通过实施实施备件长寿化管理，降低备件消耗，为公司降低了大量的资金占用，同时又保证了公司生产的全面正常运转，为公司创造了可观的经济效益。相信这种新型的物资供应体系，必将对公司的长远发展，产生巨大的推动作用。
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