ISO55000资产管理体系的建设和应用
本文作者： 国网上海市电力公司 李桂生 马苏龙 张怡 邹俭 叶洪波 徐宛容 唐伟杰 朱嵘 王昭君 陈启昉
1.创新事由
国网上海电力自2002年开始，就LCC在技改大修方案分析决策中的应用等方面开展了有益尝试，逐步开始全寿命周期管理的探索和实践。此后国网上海电力结合自身实际，进行了统一规划和分步实施，开展了ERP/PMS等信息系统建设、精益生产、资产清理以及一系列具有延续性的资产基础管理与重点业务提升工作。
2008年以来，在国网总部统一领导下，国网上海电力采取了一系列措施，全面推进资产全寿命周期管理工作的开展，资产全寿命周期管理水平显著提升。尤其是随着“三集五大”体系建设的深入开展，公司各级管理职责、管理流程得到进一步优化、完善，为全面推进资产全寿命周期管理工作的开展奠定了良好基础。虽然资产全寿命周期管理工作取得了显著成绩，但仍存在一些薄弱环节。主要体现在：一是工作体系需要进一步完善，条块式管理模式导致的目标不统一、工作不协调的现象仍然存在。二是工作机制建设有待进一步加强，覆盖资产全寿命周期、全过程的闭环管理流程尚不健全。三是覆盖资产全寿命周期的绩效考核体系尚不健全，资产综合风险管控能力较弱。四是电网资产相关标准尚需完善，信息系统建设对整体工作的支撑还不完善。
当前，国网公司正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，既面临总体有利的发展环境，也面临严峻形势、艰巨任务和巨大挑战。资产全寿命周期管理作为一种国际通行的先进管理方法，不仅对降低资产运营风险、提升资产运营效益具有非常积极的作用，同时也是不断改进和提升公司管理水平，实现“两个一流”发展目标的重要手段。因此，国网总部将资产全寿命周期管理体系建设确定公司重点工作，并由国网上海电力开展试点建设工作。
2.解决方案
2.1.建设思路
针对目前国网上海电力资产管理业务中实际存在的目标不统一、工作不协调、流程不健全、风险管理能力弱、信息系统支撑力度不足等问题，借鉴国际通用的资产全寿命周期管理理念，结合业务实际情况，设计并建设资产全寿命周期管理体系，并将主要建设内容分解为目标策略、计划、过程管控、监测评价、改进、组织、能力、法律法规、标准制度、风险和应急、协同、信息等12项管理要求，利于体系建设的实施和运行。
国网上海电力通过解读国网顶层设计要求、顶层设计内容，按照方向、目标、策略、计划、实施、监控、评价、改进的工作程序和工作流程开展相关工作。
图1：资产全寿命周期管理体系（PAS55/ISO55000）建设标准工作程序
国网上海电力参照国网公司资产管理体系规范，分析专业资产管理现状，确定资产管理体系建设方向。参照顶层设计和国际标准的解读，全面诊断差距101项，制定了88项重点工作。结合关键业务试点工作，按照“职责、流程、制度、标准、考核的五位一体”工作要求，按照年度完成体系评价验收的节点，制定详细的体系建设计划。在体系建设准备阶段建立资产管理组织体系，高质量推进资产管理工作；在体系建设攻坚阶段，进行资产管理体系建设实施方案编写；在体系运转阶段落实规范要求并开展基层单位摸底检查，对本部各部门及基层单位进行模拟评价。
国网上海电力按照体系建设实施计划和要求，遵循体系建设核心流程，稳步推进体系建设和试运行工作，并定期与基层单位交流沟通。通过建立体系建设周例会制度，定期回顾总结体系建设计划执行情况和存在问题并落实改进。同时，组织对供电公司、专业公司资产管理体系运转情况进行模拟评价，针对不符合项提出完善建议，并对整改情况进行反馈与检查。
图2 资产全寿命周期管理体系建设核心流程
本项目在资产管理体系的设计和建设方面进行了重要创新，并集中体现在资产管理策略、资产风险管理体系和资产管理流程体系的设计和建设方面。
2.2.建设内容
国网上海电力本部和基层单位按照目标策略、计划、过程管控、监测评价、改进、组织、能力、法律法规、标准制度、风险和应急、协同、信息等12项资产管理要求进行体系建设。
1）目标策略
目标策略的建设内容包括三个方面。
一是现状评价。依据国网总部资产管理规范明确现状评价要求及机制，开展固定资产评价方法研究、并作为关键业务试点进行推广。通过2010、2012年两次资产评价对比分析，优化资产墙应用方法。开展资产管理现状评价，编制现状评价报告12项，包括内外部环境需求及变化趋势预测、资产现状分析、企业资源分析等。如，基于数据的可采集度，基于17个资产管理顶层指标近5年的趋势。
二是目标。建立目标管理机制，以指导各层级开展资产管理活动的目标管理。承接公司战略目标及利益相关方需求，依据现状分析评价，构建公司资产管理总体目标、绩效目标，以指导资产管理各层级目标的构建。修订了资产管理绩效指标体系，涵盖16个资产管理顶层指标（关键绩效指标）及144个部门级指标。将资产管理总体目标、绩效目标、执行目标逐级分解，落实到部门（单位）、岗位（班组）；与组织体系的职能及岗位工作标准保持一致、协同。
三是策略。结合资产现状评价结果，采用资产全寿命周期管理通用技术方法，制定资产管理策略。资产管理策略框架包括电网发展策略、寿命周期策略及职能策略等。其中职能策略由投资策略、风险管理策略、可靠性管理策略、物资管理策略、基建管理策略、营销管理策略、运行管理策略、运检（运维、检修、抢修等）管理策略、退役报废管理策略、报废处置策略等。
图3 资产管理策略框架
2）计划
公司资产管理计划按照分层分级管理原则执行。本部发展部应用风险评估方法并结合财务资金预算等约束条件，对跨专业计划进行综合平衡捏总。基层单位相关部门按照公司综合计划、年度资源（平衡）计划，统筹考虑人、财、物资源及时间安排约束条件制定实施计划，如班组工作安排、物资到货情况、停电计划等，对实施计划进行统筹。资产管理办公室根据资产管理体系审核、管理评审结果，制定资产管理体系改进计划。
在综合计划方面，根据预评价反馈意见完善《资产管理计划管理标准》，优化资源平衡计划整体架构及人财物资源平衡计划编制思路，并将应用于2014年综合计划编制。
在实施计划方面，补充编制《实施计划统筹管理规定》，明确实施计划统筹策略和原则，公司层面于9月后召开月度协调会，对月度实施计划进行统筹协调。
在改进计划方面，将“重点突出电网、设备、人身风险辨识和管控措施细化要求”等8项内容列入2014年资产管理体系改进计划。
3）过程管控
按照资产管理目标、策略和计划的要求，对资产管理活动进行过程管控，保证资产全寿命周期管理所有阶段成本、风险和资产集的绩效得以监控。
按照资产管理体系标准制度对资产管理所有活动的执行过程进行管控，梳理实物资产管理流程151个，过程记录1174类，修编标准制度55项。
依据计划开展资产管理活动，落实安全、质量、进度、成本、技术、风险以及相关信息的管理要求；通过制定《实施计划管理规定》，建立人、财、物及停电时间等资源综合协调机制综合考虑多种资源配置，并根据内外部环境、资源等因素变化进行调整，以确保与目标、策略和计划保持一致； 自2011年起持续3年开展固定资产投资监控，并将技改大修辅助决策应用于2014年项目储备；建立生产一线基于PMS中设备缺陷管理、状态管理等信息的风险识别标准；使用2009年上线的退役资产报废平台加强报废管控，提升业务效率。
对活动过程的信息及时记录、保存并满足监测及监控要求。核查实物资产信息，完善不一致数据12.5万余条，帐卡物一致率保持在99.7%以上；维护实物资产系统数据，共维护数据187万余条，实用化评价得分为100%。
4）监测评价
运控中心负责公司指标监测。目前实现了全面监测160个指标，发现了15个指标数据异动，需要跨部门沟通的工作开具相应的协同单。资产管理指标体系覆盖10家基层单位，各单位编制监测分析报告，对关键指标进行分析。
运检部负责资产状态监测（评价），针对输变电设备、继电保护及自动化设备、电网调控运行、计量装置、通信设备和车辆及生产性房屋开展状态监测（评价），覆盖19类输变电设备及13类配网设备等所有生产性资产，以及35kV至500kV各电压等级电网，有效落实“职责、流程、制度、标准、考核‘五位一体’”的工作要求。
在体系运行过程中，开展了两次合规性评价和审核工作，共发现了198个不符合项。
5）改进
建立了纠正预防和持续改进机制，通过技术监督、绩效考核等手段，发现资产管理业务实施过程中存在的66项不符合项等内容，制定整改、预防措施，完成整改了合规性评价、审核等发现的131个不符合项，按计划年底完成195个，整改完成率达95.8％。
同时经过梳理，公司设立持续改进项目1042个。包括生产技改、生产大修、信息化、营销改进及管理咨询等项目。通过召开了资产管理评审会议，编制了管理评审报告，制定8项资产管理体系持续改进计划，为资产管理后续工作明确了方向。
6）组织
结合“三集五大”体系深化工作，在体系建设阶段、体系运行阶段设置资产管理组织，明确决策层、管理层、执行层职责，并与公司资产风险管理、内控等其他体系组织架构保持一致。根据资产管理组织架构，全面梳理修订了65个部门工作标准，并根据各部门、各基层单位的资产管理职责，梳理修订1995个岗位工作标准，确保资产管理相关岗位的职责和权限落实到位。
图4 资产管理组织架构
7）能力
结合公司发展需求及人力资源管理需求，依据岗位工作标准中对岗位任职资格的要求，确定员工能力评估要素，构建员工能力评估模型。员工能力评估模型由隐性能力和显性能力两部分组成，显性部分由资产管理理论知识能力和资产管理专业理论知识和技能组成，通过资产管理理论考试成绩、上岗条件（学历、职称）、任职资格考试、技能等级考试、专业调考、管理培训考核等方式对能力进行评价。隐性部分由资产管理核心素质能力和五项通用素质能力组成，于每年年初通过绩效系统由员工的直接主管对其能力素质的每项要素进行评价、打分。公司每年年初根据上一年的评价结果对各层级的员工能力进行分析，提出能力提升需求，作为培训需求的输入，实现能力评价工作的闭环，实现员工能力的持续改进。国网上海电力已开展9853人的能力评价，并就评价结果进行分析，制定有针对性的能力提升工作方案。
图5 员工能力提升体系
根据能力评估模型需求，国网上海电力本部和基层单位共开展资产管理专项培训251项，累计培训15301人次。
8）法律法规
经法部每年组织公司各部门和基层单位按其职责范围从立法机构和政府部门公告、法律法规等专业网站、上级公司转发的文件、社区和其他相关部门的文件等途径收集、获取有关的法律法规及其他要求的信息，包括新颁布的、不适用的或有新的替代的法律法规或其他硬性规定。同时开展前瞻研究，对于新出台的法律法规、尚未发布或者是在制定过程中的法律法规，必要时出具法律风险提示报告，并根据可预见的风险来做好各个方面的宣传和准备，提示法律风险。
根据标准要求，公司共识别法律法规及其他要求共427个，并通过规章制度体系与法律法规及其他要求相对应。通过邮件下发、宣贯培训等形式使员工了解与自己工作岗位相关的法律法规，并采用定期监督、合规性评价等方式确保专业生产经营活动与法律法规类文件要求相符合。
例如，在资产管理工作中通过法律手段加强供应商管理。2013年经法部配合物资部，针对供应商设备家族性缺陷，约谈相关设备供应商，并要求供应商对缺陷产品落实反措，对产品质量进行承诺。
9）标准制度
建立一套上下承接、规范完整的资产管理过程管控制度体系，全面覆盖资产管理要求的所有范围，包括一次、二次、计量及通信以及生产性房屋等全部生产性资产。采用“不破不立，破而后立”的原则，完善资产管理管理相关标准制度，包括了规章制度、管理标准、技术标准、工作标准。对于不适用的条款予以修订，对于缺失项予以调整和填补，共计梳理了237项资产管理相关规章制度，其中修订完善7项，与第一批32项资产管理相关国网通用制度全面融合。梳理202项资产管理相关管理标准，并对其中的48项进行修订完善。对公司现行技术标准的有效性、适用性进行梳理，剔除527项不适用的技术标准，满足 “职责、流程、制度、标准、考核 ‘五位一体’”的工作要求。
10）风险和应急
资产风险管理业务涵盖电网和设备风险、管理风险和环境风险3大类共21种风险。国网上海电力采用分类型、分层级管理的原则，由各专业部门、各单位根据自身职责，管理相应类型的风险。通过明确风险识别标准和维护策略，建立结构化的资产风险信息库信息并动态更新，应用资产风险信息库持续提高资产管理风险管控能力，采用信息系统对风险管理工作进行支撑，进一步梳理资产风险信息6700余条，提高了管理的效率和资产风险信息库应用的深度和广度。
在资产风险管理工作中共识别了电网结构风险、人身安全风险和资产战略风险3项公司级资产风险。针对以上风险，将相关电网改造项目工程、重要用户管理、隐患排查治理和安全教育培训等管控措施纳入2014年综合计划和各专业工作计划，将风险管理理念落到实处。
按照应急管理的要求，建立包括1份程序文件、7项管理标准/办法、17项应急预案和3585项现场处置方案的应急管理体系，并定期开展应急演练，在发生突发事件和紧急情况时进行响应，对资产风险管理形成有力支撑。
建立电力应急体系与城市应急体系的联动机制，与上海市人民政府、市应急办、市110应急联动中心等相关单位保持联系沟通，与人民银行上海分部、申通集团（地铁）、上海城投公司（排水）、华谊集团（化工）等开展联合应急演练。
11）协同
建立协同程序文件，梳理和明确资产管理体系的协同关系，实现资产管理活动的内外协同、管理层级上下协同、业务条线前后协同。
图6 资产管理协同框架
根据资产管理要求，在业务流程中固化协同方案，完善522个流程衔接点，实现了实物流、信息流、价值流“三流合一”，加强了跨部门业务协同。
图7 资产管理二级端到端实物流
建立多层次、多对象、多渠道的沟通机制，管理公司内、外部的信息传递情况。
以规划计划沟通为例，沟通对象包括国网总部、国网上海电力本部内部各部门、基层单位、各级政府部门沟通以及供应商等方面。与总部沟通体现在以国网总部要求为纲，对其要求进行分解落实，就并及时沟通解决不一致项；本部内部沟通体现在发展部牵头制定沟通协同机制，通过总目标-分目标，总规划-子规划以及计划下达、汇总、平衡、反馈等方式保证各专业规划、计划协同一致；与基层单位沟通体现在通过计划监控反馈和沟通会议保证计划按质执行；与各级政府沟通体现在研读政府要求，展开全过程、全范围的沟通，保证各项工作符合规定等；与供应商沟通体现在建立全过程协同机制，通过项目管理、战略合作、沟通信息等方式，让供应商融入公司管理体系，保持共同的管理语言。
12）信息
资产管理过程记录范围包含：表单、报告、会议纪要、图纸、合同、执照、指导意见、经验等。各部门制定相应的记录管理办法和规章制度，范围覆盖资产管理记录管理标准所要求的记录类型。
公司已建立了较为完整的信息化管理制度，覆盖了信息化规划计划、信息系统建设、运维以及应用等过程，有效支撑资产全寿命周期业务管理活动。目前资产管理相关信息系统共计29个。公司资产管理核心信息系统均按照标准的PDCA方法制定实用化评价标准，持续推进信息系统实用化工作，以确保系统数据准确、完整、及时。例如，依据PMS数据清理标准及方法，核查PMS输变配设备台账165万余条，生产业务数据22万余条。
3.具体做法
上海电力在实际业务开展过程中，将资产管理十二项基本工作要求融入设备资产实际管理过程中，在实物资产分析评价、设备技改大修辅助决策、实施计划统筹、资产联动管理、设备故障抢修、以及资产退出报废管理等方面对于体系建设方案进行了实际应用，取得了良好效果。
（1）实物资产分析评价
根据资产管理体系建设要求，建立了资产密集型企业固定资产定量评价方法，创新资产墙应用模式，综合分析未来技改、运维等工作的压力，结合公司内外部压力分析，提出了未来资产管理举措建议，为公司未来提高决策能力，优化资产管理策略，制定合理的工作计划，提供定量分析的基础。公司实物资产分析评价包括资产结构、资产利用效率、资产健康水平、资产退役再利用4个方面：
在资产结构方面，通过各类资产规模结构、年龄结构分析，摸清家底，全面掌握存量资产的价值及技术规模情况；掌握各类资产的年龄结构状况，为未来技改，大修年度投入预测提供依据。在资产利用效率分析方面，分析资产闲置比例，为后续处置（再利用，报废）提供依据，分析平均负载率，为电网经济性评价提供依据；在资产健康水平分析方面，通过设备状态评价，掌握设备健康水平，为设备的技改，大修，运维提供决策依据；通过设备的缺陷及可靠性（强迫停运率）分析，掌握设备发生缺陷及强迫停运的根源，为全过程技术监督，检修运维策略制定提供依据。在资产退役再利用分析方面，开展资产退出分析，掌握资产退出的总体情况及各类设备情况，明确导致设备退出的成因，项目类型，为提升设备使用寿命开展针对性的措施。
在本次体系建设过程中，上海电力共计统计分析ERP系统中截止到2012年12月31日有资产编号的数据记录共有133万多条；PMS系统数据共1.5万多条记录；退役资产管理平台中2012年报废记录共8500多条。为资产管理各项业务决策提供了全面、准确的数据化支撑。
（2）设备技改大修辅助决策
上海电力技改辅助决策模块的应用贯穿整个项目申报和审批过程。
图8 技改大修决策系统示意
首先是开展项目级评估，对各类设备设定重要等级，通过对项目涉及到的改造对象进行评估，综合计算项目建设必要性得分，为项目立项提供辅助决策依据；对设备评分时，从生产管理系统等外围业务系统获取设备的关键属性（例如：故障缺陷情况、资产寿命信息等），保证项目评估的客观性和准确性。其次是建立专家知识库；专家知识库建立在技术改造项目管理规范和生产管理经验的基础上，是对各类标准、文件的规格化总结，将可以量化的指标尽可能的量化；技术改造原则文件将各专业设备分为若干大类：架空线路、电缆线路、变电一次设备、继电保护及安全自动装置、直流电源、防误装置、在线监测装置、自动化设备、通信设备、公用设施以及其它类；在各大专业类别中分别对各种改造情况加以总结归纳，称为条款； 在条款之下，分解出具体的业务规则，每条业务规则又由若干条判据组成。
图9 技改大修决策专家知识库逻辑示意
7月份开始14年技改大修项目启动工作，2761个项目，总共67亿投资，通过辅助决策加快进程，80分以上进入储备库。经过多次研判排序，不断完善决策系统，经过5个月完成研判排序，完成了储备库项目664个，共计优化投资16亿
（3）实施计划统筹
通过对基建工程、营销工程、技改工程、电网检修等项目的实施计划进行捏总整合，实现减少重复停电、计划和资源的优化均衡的目标。实施计划统筹工作包括停电计划捏总、人力资源平衡、物资需求平衡三个方面：
在停电计划捏总方面，按照项目施工图纸，确定停电范围，相同停电范围按以下原则捏总。首先是满足客户需求为刚性需求，修试项目尽量往相同停电范围的用户项目上合并；其次是如遇紧急消缺、反措等情况，相同停电范围用户项目可与其合并；最后是如遇陪停或停电范围内设备计划外停役，相关检修工作尽量合并。
在人力资源平衡方面，各专业在上报下月工作计划前，已经确认具备充足的人力资源完成计划内工作，综合生产计划对需要各专业人员配合的工作进行横向协调和捏总。例如：如某营销业扩项目接电，需要电缆班和变电检修班人员配合，以便各专业提前通气，做好当天工作安排和人员分配。
在物资需求平衡方面，备品备件需求：对于需要使用备品备件物资的业务（如技改大修项目），与物资部门核查库存备品备件存储是否满足业务需求；
物资采购到货：对于采购物资的项目，与物资部门核查确认物资是否及时到货。
图10 实施计划统筹工作示意
（4）资产联动管理
按照资产管理体系建设对于资产基础数据完整性、一致性、准确性管理要求，上海电力建立了资产“帐卡物”联动管理机制。每月15日抽取截止上月度PMS设备台账、PM设备卡片、AM资产卡片信息，主要检查内容包括：资产卡片赋值为零的卡片，为未及时转资、按规定暂估分步转资；按照一一对应原则，AM/PM卡片不匹配为不合规情况，可能是由于资产未及时调拨，数报废信息未及时处置等情况造成；PMS台账工程帐号为空反映的是未按照ERP的要求及时间节点进行竣工交接验收；PMS台账设备号为空反映的是PM/PMS未联动；PMS台账资产号为空反映的是未及时建立资产卡片。公司每月将数据督查报告在资产管理网站上予以公布，督促各单位开展整改并进行数据复查，持续提升资产联动工作。通过实施资产联动管理机制，自2009年起，公司实物资产帐卡物一致率均在99%以上，为资产管理决策提供了良好的数据支撑。
（5）设备故障抢修
上海电力遵照国家电网公司“大检修”体系的建设要求，结合资产管理体系建设的具体要求，将不断提高故障抢修响应能力和供电可靠性作为企业自身发展需要，通过融合信息化技术和管理创新，开创性的建成 “一体化智能抢修指挥平台”，提高故障抢修效能。
在技术上，该平台上实现了电网信息与全市858万用户信息的数据互联，实现了CMS、EMS、PMS、SCADA、DSCADA、负荷管理系统、集抄系统等系统间的数据共享和业务集成。在管理上，上海公司打破以往相关部门条线化的故障抢修处理模式，利用平台实行跨部门抢修联动协同，实现“统一资源、统一平台、统一指挥”的故障抢修管理模式。
图11 故障抢修系统实施主要做法
通过科技与管理创新融合，上海公司实现了故障受理与故障抢修指挥的统一，改变了传统人工处理的作业模式，使故障信息在95598、热线支持组和调度之间快速、无缝传递，提高了资源利用效率和抢修效率。目前，该平台功能上覆盖全电压等级，应用上覆盖所有下属单位，服务上覆盖全市858万用户，作业上覆盖故障抢修全过程，真正实现了横向到边、纵向到底的跨越式发展。
平台上线以来，累计受理工单112万余张，合并工单近6万余张，减少人员出动近1.2万人次；故障抢修平均到达时间由36分钟缩短至17.3分钟，同比提速51.94%；故障抢修平均修复时间由49分钟缩短至28.6分钟，同比提速41.63%，在迎峰度夏期间实现了“一张工单、一支队伍、一次到达、一次修复”的目标，故障抢修效能显著提升。
（6）资产退出报废管理
作为资产闭环管理中的末端环节，退役资产管理工作的成败对输变电设备的全寿命周期管理起着至关重要的作用。为规范输变电设备的退役资产管理工作，提高设备健康水平及有效利用效率，上海市电力公司积极优化退役资产管理工作，建立了基于SAP/PMS/PSP/项目立项管理等业务信息系统的退役资产管理信息平台，提升退役资产管理水平，为资产投入前期决策提供量化评价依据。
退役报废管控节点前移：上海公司创新性提地提出将资产退役申请管控节点前移，为后续退役资产处置方法优化、项目技术经济评价提供了空间。传统的资产管理中，仅对资产报废环节进行管控，未对资产退役环节进行有效的管理，导致资产从退役到报废整个阶段的管理缺位，也就无法进行退役资产再利用等有效降低资产全寿命成本管控手段的实施。公司退役资产管理工作实现了从项目立项即开始进行管控；在项目可研审批时，同步对项目导致的退役资产及处置方案进行审批。其主要内涵为从工程项目（基建、技改、营销）可研阶段开始考虑项目涉及的资产报废，与年度投资计划同步形成年度资产报废预算，将项目投资与涉及的资产退役信息（使用寿命、净值、状态等）关联，进行资产退役申请和审批工作。
梳理优化再利用原则：退役资产优先就地再利用，无法就地再利用的进行全公司范围调配；退役资产再利用使用于一类以外地区（重点地区之外）；退役资产使用于所有形成电力公司资产的项目；经经济、安全评估使用年限过短的设备暂不进入再利用平台；项目设计选用退役设备时，系统功能上各单位事故备品不能被选用；各类设备再利用主体流程保持统一。为保障退役再利用资产质量，退役设备检修测试评估以后，评估单位需出具退役设备书面评估报告（包括各类参数及剩余使用寿命等）。变压器均由公司所属变压器修造厂负责评估并出具报告；其他退役资产由所属单位生产技术部门负责组织评估并出具报告。
建立量化绩效考核指标：借鉴国际先进电力公司经验，建立退役资产管理绩效考核指标，从报废资产陈新率、闲置资产再利用率、闲置资产率等量化考核指标，对各基层单位进行考核：
报废资产成新率=本年度报废资产净值损失总和/本年度报废资产原值总和
设备再利用率=本年度实际再利用设备数量/本年度可再利用设备总数量
闲置资产率=本年度可再利用资产总净值/本单位本年度资产总净值
注：分子及分母均在指定的同一时间抽取
集成退役资产管理平台：建设能够全面支持资产管理体系运转的退役资产管理信息平台，借助信息集成和数据分析保障业务流程闭环并辅助科学决策；是公司资产管理信息化整个体系中的一个有机组成部分。退役资产管理平台与公司电网规划（PSP）、项目立项管理【技改项目管理系统、营销（CMS）、基建（工程一体化）】、工程设计、投资计划（BPS）、采购【SG186招标平台、SRM、ERP（MM）】、建设【工程一体化、ERP（PS、AM）】、运维检修【PMS、ERP（PM）、TCM、ERP（AM）】、退役资产【（报废及再利用）、招标处置、ERP（AM）】等信息系统集成共享。
图12 资产管理信息系统覆盖图
通过退役资产管理流程优化与信息平台建设实现如下目标：
通过废旧物资的拆除清单功能，实现废旧物资交接与保管工作的系统管理，加强拆除现场、仓储环节的管理力度，保证信息流和物流的一致；实现装运、出入库工作的信息化管理，拓展废旧物资处置系统流程；实现固定资产类废旧物资精益化管理，建立资产编码级别的库存台帐和出入库管理；实现废旧物资网上拍卖竞价功能，满足在线通知、看货、竞价、评标的要求，使投标/评标过程更加规范，评标结果更加客观；通过ERP系统与废旧物资招标管理系统的集成，实现废旧资产处置回收残值的反馈；固定资产报废后的废旧物资出售金额能够针对资产编号自动分摊；资产报废管理流程和电网设备再利用流程将根据新的组织模式和工作流程进行改造，使系统流程密切符合业务流程，保证系统对业务的有效支撑；在ERP系统中建立资产调拨流程实现资产的跨成本中心再利用。
图13 退役资产管理平台主要功能
4.实施效果
通过一年的体系建设和实施工作，上海电力充分应用国际标准和最佳实践，有效改进了资产管理方式，在经济效益和社会效益方面均取得了丰厚的效果。
在经济效益方面：
（1）通过加强设备状态评价、状态检修和全过程技术监督，强力支撑资产全寿命周期管理，安全、效能、周期成本综合指标SEC累计完成1.1385元/KVA，较去年同期2.271元/KVA下降49.8%，成本总计下降1.12亿元。
（2）通过开展设备专业化、社会化检修轮换，运检资源和计划有检修指挥中心统筹，每万元电网资产检修维修成本由去年18.3元下降至15.12元，下降率17.3%，成本总计下降3218万元。
（3）通过开展配网可靠性提升工程，配网技术装备水平明显进步。S7高耗变全部淘汰，10kV绝缘化率提升1.8个百分点，10kV开关无油化率提升0.7个百分点，小线径导线减少17%，并进一步节损电量，降低线损，预计每年可节约电量7494万kWh。
（4）通过有效规范生产业务外包，降低人员配置，节约人工成本，提高劳动生产率。
（4）通过依据资产风险管理要求，开展反外损区域联防，群防群控，外损数量由去年同期的56起下降至39起，下降率为30%。通过有效规范生产业务外包，降低人员配置，降低风险成本约14亿元/年。
在社会效益方面：
通过开展配网抢修一体化管理，统一资源调配，目前已合并故障报修工单11243张，缩短抢修响应时间，减少人员出动23000人次。通过开展资产管理流程梳理和完善，促进运检、调控、基建等部门共同协调停电时间，使城市供电可靠率稳定在99.98%以上。
5.持续改进措施
下一步，公司将进一步巩固体系建设成果，继续推动体系建设成果在实际业务中的应用。一方面，将认真开展资产管理体系审核和持续改进工作，细致总结发现资产管理体系和业务运行的不足之处，举一反三，制定详细改进计划，落实各项改进工作；建立健全统一的资产管理标准体系，用设备管理体系PMS用于设备具体的过程管控，并形成与之相配套的分层分级资产管理评价标准。另一方面，将持续拓展资产管理体系应用的深度和广度，加快资产风险管理等体系建设成果在实际业务中的落地应用，切实保证资产安全持续推进体系建设各项重点工作。此外，将积极开展前瞻研究工作，密切跟踪国际相关标准（PAS55/ISO55000）演化情况，积极引入国际先进经验，开展资产管理方法的持续改进，助力公司资产管理水平保持领
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