答疑：如何解决维修工与生产不配合的问题？
答疑原创资料提供： 设备管理评价中心专家 柳草
问题：柳老师，企业希望您能帮忙解答一个问题：他们工厂的TPM推行了2-3年啦，但是遇到维修工与生产十分不配合的情况，希望您通过经验，告诉他们一些推行办法，解决这个问题。
答疑：柳草 设备管理评价中心专家
一、【求全思维】
1.1问题反省
目前TPM是否存在自主维护、专业维护、事后保全、初期管理等全面推进状况？
1.2建议方向
分模块重点推进，毕竟TPM推行起来会涉及到人力、财力、精力的支撑，不是一蹴而就的事情，视需要长远规划的事情
1)该环节容易出的问题——反正都要做，那干脆就一齐上，导致的结果就是人人不满，毕竟工作量加大了。
2)设备管理是为了实现产品而服务的，如果脱离了服务的职能，所有的案子都很难落地。
3)此外，要结合TPM模型中所谈到的CAPD，C的环节仔细审视我们目前缺什么再补什么。
4)雪中送炭还是锦上添花，均要实际出发。
二、[狭隘思维]
1.1问题反省
是否狭隘的理解成TPM就是自主维护？
1.2建议方向
如果狭隘的理解成TPM就是自主维护，那就很难把TPM落实下去，因为：
1)我们只会把精力放在了推动车间员工的层面，而忽视了设备部门还有其他原本就该做好的地方，比如事后维修要效益部分我们是否进行了深挖？基于维修价值流部分我们是否进行了节点思考？……
2)同时认为TPM就这点事，于是把自主维护的推进主导权放在了设备。实际上自主维护的推进工作一但放到了设备部门，往往就埋下了失败的隐患。
三、【随意思维】
1.1问题反省
反正都是要推，自主维护样板选择是否存在一定的随意性？
1.2建议方向
重新拟定当初选择样板的遵循的方法是否存在全面开花现象。
1)如果存在全面开花的现象，请进一步理清样板先行——经验梳理、失败反省的要义。
2)同时需要仔细揣摩推进模型（强力支持、强烈反对、随大流），看一看我们在选择推进人员时候是否出问题了，是否存在一开始就把重担压在了原本就不愿意改变的群体上。
3)再者，揣摩一下选择样板的四个方面（具体是在看板的左侧部分），是否存在样板的选择很随意，忽视了人的关键因素和经济指标的关联因素，难度适中的要义。
四、【表格思维】
1.1问题反省
是否存在TPM就是表格的想法，以至于现场表格漫天飞？
1.2建议方向
TPM并非只有表格，而更多的是策划一系列的活动，让员工乐于参与、让部门看到QCD的改善，而非单纯的丢一堆表格过去。要知道如果TPM单靠表格就可以制胜的话，TPM推进办（人）就失去了原本的意义。TPM推进是对现有管理的一种有益延伸和文化颠覆（我操作你维修——我操作我维护）
1)重新拟定年度TPM推进计划，审视我们的计划是如何制定的？是否存在有仅仅关注螺丝刀、扳手、设备维保的项目，而忽视了人员[活性化]参与的策划？
2)在推进的过程中，是否设备和生产进行充分的沟通？这要看主体推进部分，如果是设备主导，就要反省设备部门是否很机械地理解了【推进】的要义，是推人而非推设备。
3)在聚焦120模型的时候，是否忽视了【现场指导】的要义，如果现场指导做不好，后面的一切都不会见成效。
五、【坐享思维】
1.1问题反省
是否存在军令如上，只要公司有提议，大家就必须执行？
1.2建议方向
多年来大家都养成了一种做事习惯，这种做事习惯就是“不求有功但求无过”，因此，必须做的部分大家都会打个折扣去理解。为此在推进过程中的寄希望大家能够参与是一种[坐享思维]。
1)要知道大多人都是肉体凡胎，他们多数思考的“钱多事少离家近”问题，你期望的问题永远是你的问题，与我无关。所以要想成事，必须要下定决心去做。这和课堂所述的行为改变、习惯改变、心态改变是吻合的。
2)同时，作为推进部门要回答员工愿不愿意、员工能不能、员工会不会的问题：员工不愿意需要考虑配套的激励机制、员工能不能要考虑公司的制度是否配套许可了、员工会不会要考虑我们的现场指导是否到位了。
3)回顾过去的2-3年主导过几次设备管理创新的改善发布会，是否有专项的攻关项目激励。
4)TPM的推进需要设备人员能够沉下去，就如维修之后一定要对一线员工阐述故障发生的原因和规避的对策，这些内容看起来简单，但是都是【场景化】下的潜移默化，要知道每个人都希望自己能够刷出自己的存在感，推进部门可以利用这点心理因素。
5)精益TPM的推进是【说做写】的过程，推进部门在TPM推进共识方面需要揣摩过去的2-3年是否对员工进行了TPM轮训工作，以让员工充分认知TPM的重要性？
六、【单一思维】
1.1问题反省
是否存在推进手法比较单一，而忽视了创新思考？
1.2建议方向
一个良好的TPM推进既要关注模块的完整性，也要考虑企业发展的迫切性？是关注效率、还是质量，他们采取的点是不同的。
1)在效率层面，我们课堂分享的案例找茬王与信息化数据采集，已经很好的阐明在企业内部效率提升的层面还有很多不需要太多技术思维的事情。
2)在质量层面，设备的推进除了自主维护、专业维护之外，还需要从设备的原理原则角度展开。建议了解下物理性分析，兴许可以帮到你。
3)TPM的推进过程要注意活动是体系落地的载体、体系是活动延续的有力保障，白板上已经写出来了。同时如果深度挖掘，推进部门要考虑工具线（表单、表格、工具）与倒逼线（定期的报告制度、微信互动）的应用。有的企业采取将车间设备动态信息电子屏放置到总经理办公室的手法也是不错的选择。
七、【足球思维】
1.1问题反省
是否存在出了问题一味的将责任往别的部门推的现象 ？
1.2建议方向
中国人善于发现问题，也善于推卸问题。最主要的原因课堂所讲的一致，我们遇到问题的时候首先是定责任，而忽视了事情已经发生，目前迫切需要的是下一步的对策，而对策实施主体就是人。为此，建议：
1)理越辩越明，事越说越清。改变现有的沟通方式，先从原因分析展开，然后再进行责任划分，这样很多的事情自然而然就会有人认领。
2)充分发挥当事者意识，我是谁？我的客户是谁。我能够为客户【做到】什么，而不是做了什么、做过了什么。如果没有客户思维，那就没办法进行下一步的衔接，自然而然推进就不会有效果了。
3)无论是设备管理者还是生产管理者，都需要反思的五个方面
问题1：每天在现场走多少步？
问题2：下属报告出现了不良，您的回答是？
问题3：您带领员工做过多少改善？
问题4：您最近一年发布过多少设备改善？
问题5：在人机和谐方面您做过哪些创新？
4)如果无法很好的回答这些问题，说明我们还有很多事情可以做。
5)进一步反省，这2-3年来我做过哪些让员工乐意参与进来的工作？换个角度如果是我们自己是否愿意在当前的场景下参与到TPM的活动中。如果我们自己都觉得索然无趣的话，就很难驱动员工进来了
每一种思维模式都有每一种的反省点，项目推进2-3年如果还存在推进困难的问题是很正常的，因为有人的地方就有江湖。我们需要采用课堂所述【全新】的理念去看待，去梳理，为此给出的建议如下：
1.[愿景梳理]
重新识别生产部门的痛点与设备管理的愿景，找到彼此的结合点，然后再决定下一步的行动计划。
2.[领导承诺]
生产部门、设备部门、领导人员需要承诺参与精益TPM的推进工作，并给出参与的环节。
3.[辩论反思]
重新在设备部门和生产部门进行“要不要TPM管理”的管理辩论赛和大讨论。
4.[业务揣摩]
审视“会不会、能不能、愿不愿”的问题，进行活性化策划，如改善设备改善发布会与现场深度指导。
5.[资源申请]
巧妇难为无米之炊，为TPM推进建立必要的项目配套经费.
6.[技巧培训]
在企业内部进行TPM相关知识的培训，与现场TPM推进的指导。
7.[计划拟定]
公司推进的3-5年计划是什么？近一年的推进计划和节点管理在哪里。
没有一劳永逸的推进手法，只有不断尝试的模式。30天的TPM训练内容，用两天去重点阐述，足以说明TPM不是一句话说说而已，更多的需要[干]字理论，弯腰俯身、落地粘泥，精益TPM始终在路上……相信在路上前行的时候进行不断的反思与自我否定，设备人、生产人一定可以站在同一个频道去握手庆祝。以上内容仅供反思与参考。
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