如何避免老问题重复发生
撰文：成都华标企管 蒋良君
在有些企业内，很多老问题重复发生，给经营管理及生产带来很大困扰，这也折射出了一个企业的纠正能力、基础管理能力、执行力、技术力量、部门间协作度。看不出内部问题是最大的问题，重复出现的问题是责任心的问题，解决不了问题是素质问题。
1、在制度方面，应明定程序。
如：生产线出了质量问题，应明定在何种情况下，向谁反映，谁记录，谁主办处理，谁跟进，谁验证改善结果，谁统计。请参考下例：
2、处理问题的方法
处理问题重复发生，其中解决问题的技术不足乃主要因素之一。很多通过ISO9001或其他体系认证明的企业，能正确填好处理问题的纠正措施单，也为数不多。此方法也适用与设备事故管理中对已出现的问题的分析及处理措施。
从填写问题处理单据，如：《纠正措施表》、《品质异常处理单》、《不符合项报告》、《客户投诉处理单》，可看出一个人的综合素质，更能体现一个企业的管理水平及事后纠正能力。
下面，列举处理问题常见病及处方（解决方法），你看了后将会受到很大启发。
处理问题常见病
1. 原因不明——未针对问题点去分析，没找出真因。
2. 对策笼统——不具体、不明确，或答非所问。
3. 担当无人——未确定谁负责实施改善对策。
4. 改善无期——未明确何时起执行，或何时完成。
5. 跟进不力——未跟进改善过程，未验证结果。
6. 未标准化——未纳入作业标准或规范
● 结果：治标未治本，老问题老出现。
处理问题常见病及处方
用此张表核对《品质异常处理单》、《纠正措施表》、《不符合项报告》，你就知道哪些地方不符合，应如何改善。
3、专业能力不足
面对问题，找不出原因，想不出解决方案，此乃专业能力不足。若企业内人员集思广益也不能解决问题，可请外面的专业人士协助。企业需考虑：
1）、企业内人员的知识结构搭配是否合理？不合理则考虑如何调整、补充。如：某工厂生产的订书机，其透明塑胶上盖经装配后放置一周则破例，在分析原因时只能从结构设计、注塑参数方面去分析，但对塑胶料成份与注塑参数方面的分析，则缺乏分析能力。
2）、接受外面的专家学者的培训，如：设备维修部门的技术员不了解了解设备状态检测技术，但企业又有需要，可参加专业培训课程。
3）、订购专业刊物。
4、责任心及协作度不足
这个问题是最难也是最易解决的问题。
最难：高层领导不重视或不坚持，则难，因下属最易仿效上级的言行。看下面这个真实的案例：
A企业已5年前已通过ISO9001认证。A企业按程序要求，业务部门6月份进行了“05年上年度客户满意度调查”，结果60%的客户抱怨A企业“新产品研发速度太慢”，按A企业的程序规定，A企业的质量管理代表应召开会议，专案检讨，采取纠正措施。但是，业务跟进多次也未处理，半年过去了，06年元月，A企业仍然未采取任何措施。
A企业采购部门包装材料3月份采购错误次数32次，应采取纠正措施，填写改善报告。但是，部门经理拒绝填写。
这类企业，要谈改善企业重复发生的问题，难！这也是企业执行力弱的体现。
当出现问题时，召集相关人员参与，针对问题寻求有效的解决方案，要靠参与者积极的心态。参与者必须具备这种心态：当您的工资计算错了，你会立即找人事部。把企业内的问题当作是你的工资出了问题，以此心态来看待问题、解决问题。
最易：高层领导非常重视且坚持，则易。什么样的将军带出什么样的士兵，确实如此。这种处理问题的文化，靠高层领导强有力的亲自出马、推动，营造“迅速反映、马上处理”的工作作风。笔者以前曾经服务过的一家优秀台资企业（东莞佳能），公司新聘任了一位协理李文宗（曾是企管顾问师），在处理品质问题时，针对如何防止再发，也遭到生产部门元老及技术负责人的抵触。俗话说“江山易改，本性难移”，要改善元老多年的观念，确实很难，没有高层的坚持和重视，是决不可能改善的。李先生采取了“教而诛之”，先教导培训，观念洗脑，若再不配合，则“辞旧”“聘新”。他对处理问题的执着与重视，解决了公司制程经常性重复发生的品质问题，产品直通率由原来的91%，提高到了99.5%，功不可没，来之不易。众所周知的经典案例，则是海尔公司的张瑞敏挥锤砸冰箱，砸出了重视质量的企业文化。
克劳士比说：“80%的问题来自管理者，这个问题，非高层很难解决。管理问题归根到底是管理者本人的问题,而不是被管理者的问题。”
对于企业重复发生的问题，你需分析导致这些的主要因素是什么？是制度不健全吗？还是解决问题的方法？还是解决问题的专业能力？还是人员责任心及协作度问题？对症下药，药到病除。
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