丰田学习感悟

原创撰文：燕京啤酒（桂林漓泉）  刘哲军

    “丰田公司用积极的态度面对这些问题，承认他们的存在，采取积极的措施去消除这些问题的影响。而我们要把全自动化、人机分离、减少操作人员、降低操作工劳动强度当成我们的目标来管理我们的设备.”
     前段时间，我们一行到日本丰田公司进行参观、学习，学习丰田公司的管理模式。虽然，我们对精益管理模式已经有一定的了解，但这次的标杆学习之旅还是让我们所获颇多，让我们对一些东西有了新的认识。下面我就自已感受最深的几点谈一下自已的心得。
     首先，我想先谈一下对QC小组活动推行的看法。丰田管理模式中的核心理念当然是自动化和准时化生产。他们特别讲究追求零库存和生产节拍的控制。虽然我们都 是生产型的企业，但我觉得，和丰田公司的产品组装型流水作业相比还是有区别的。我们生产节拍的控制中，人占的因素非常少，而设备控制的因素特别大，因而， 通过人动作流程的改进来提高效率的想法不可能是我们持续改进的重点。但，丰田公司管理理念中，通过小团队活动对生产现场进行持续不断地改善，才是我们学习 模仿的重点。其实，我们公司也在推行标准化改善活动，但推行的过程中遇到了非常多的困扰。
     员工参与的积极性不高，别说全员参与，能拉出3~5个人组个团队完成几个像样的课题改善项目就不错了。尽管我们采用了很多的方法来调动员工参与的积极性，也取得了一些进步，但缺乏全员参与的土壤在很长的时间内还是我们最大的挑战。
   员工缺乏参与课题改善的能力，大部分人都不了解课题改善小组要如何组织活动，活动流程怎样设计，课题改善的流程是怎样的，能够选用的工具有哪些等。找个能 组织攻关会议的人都是件不容易的事，更别说让员工明白我们是在做什么和为什么要这么做了。员工都不了解我们是在做什么，他们能做什么，参与的积极性当然不 高了。
   我们有点浮夸，有点急进。推行一种新的管理模式的时候我们总是希望马上能轰轰烈烈地搞起来，取得一些巨大的成绩。基层还没了解什么是课题改善的时候就想建立模式，推行标准，结果是一下子塞给员工的东西太多，员工接受不了，进而形成逆反心理。没能做到从简单入手，从培养兴趣和保护积极性入手，总想一步到位，反而挫伤了积极性。我们怎么可能用一两年的时间达到别人二三十年的高度？
     从丰田回来后，我对这些困惑有了新的认识。首先，我们从咨询公司那里了解的丰田公司太理想化、太完美，把 丰田公司追求的理念和终极目标当成了现实，从而误导了我们。丰田公司从20世纪五六十年代开始将QC小组活动当成一种管理模式正式开始推行，通过QC小组 的改善获得了持续不断地发展，在他们长达几十年的推行过程中同样出现了和我们几乎是一样的问题。特别是在初期，同样是员工不愿意参加小组活动，提建议的积 极性不高，提出来的改进建议没有含金量，等等。其实，到了今天，这些问题也没有完全消除，起码在他们的考核中还保留着每人、每月、每年提多少改善建议的项 目。但，丰田公司用积极的态度面对这些问题，承认他们的存在，采取积极的措施去消除这些问题的影响。他们解决这些问题的手段有很多是我们可以借鉴模仿的。
     丰田有意识地将QC小组活动形成公司的一种文化。从现在开始，每个新进来的员工都要告诉他，参加QC小组的活动是他的一种义务，是他的一项工作内容，不是他愿不愿参加的问题，只要他在这里工作，就必须参加QC小组活动。 对于老员工，QC小组活动与他们的晋级挂起钩来，一年中没有参加过QC小组活动，没有取得改善成果的，将失去晋级资格。当然，开始可以将条件放宽松一些， 数量上要求低一些，甚至可以要求一年取得一个成果就行了。通过这些行动，3~5年后形成人人都是QC小组成员，人人每年都有改善成果的局面。另外为了提高 小组活动的积极性，堵住一些人的嘴，丰田公司早期的时候，参加小组活动是算上班的，是给薪水的。有些我们也可以参考。
     营造良好的活动氛围。不要把小组活动当成开会，当成培训，给小组活动提供氛围轻松的环境。小组活动的时候，组织者提供茶、咖啡、小点心等，让小组成员在轻 松的环境中开展活动，把活动过程作为一种享受，而不是煎熬。公司可以考虑给每个车间建设一个这样的地方，取代冷冰冰的会议室布置来开展小组活动。
     在评价小组活动的时候，多一些鼓励，少一些指责，不求完美，只求形成 -----势，保护小组的积极性。给足够的时间和耐心让小组在活动中完善，不要动不动就考核。
通过上课培训，是很难让员工掌握改善工具的。车间领导可以多参加小组的活动，在活动的过程中帮助员工掌握相应的管理工具，用到什么学什么，暂时没用到的，不学。这样可以降低员工对培训的反感。
     还定期的开展课题改善成果发布会，所有小组成员都参加，公司领导也要参加，提高小组成员的成就感。成果以布会要有车间级的，公司级的。在成果发布会上展示的成果都要有奖励。

    在丰田体系中，他们追 求的人机分离是值得我们包装车间好好学习的一条理念。在丰田体系中，特别是机加工工厂，他们通过人机分离来实现了效率的提高。他们可以通过人机分离实现了 一个操作工同时操作多台设备的目标。在我们公司有很多做法和理解是不符合这种理念的。很多人都认为;洗瓶机操作工推瓶子、扶出口倒瓶是正常的，验瓶工扶倒 瓶、验酒工扶卡瓶是正常的，卸箱机跑箱、缺箱是正常的，酒机操作工不断地解决卡盖故障是正常的……操作工上班要像保姆看小孩子一样来照看设备,人一离开设 备就不能动了，我们的操作规程甚至曾经有不允许操作工在开机过程中离开设备1米以外的规定。就是这种理念让我们取消了很多设备自动运行的功能，有些是专门 取消的，有些是坏了觉得不必要就再也没恢复，导致我们的生产过程过多地需要人为的干预。我们只相信人，不相信机器，结果是，我们的设备自动化程度不但没有 提高，反而降低了，离开了人，设备就别想动，不要说人机分离了。我想这种观念要改变，特别是我们的设备管理人员，我们要把全自动化、人机分离、减少操作人 员、降低操作工劳动强度当成我们的目标来管理我们的设备。哪怕是短期内无法实理真正的人机分离，把他当成终极目标来努力还是可以的，所以，今后我要把真正 实现人机分离作为目标来指导维修班和改善小组开展工作，作为核心理念灌输给维修班。